SELEÇÃO DE PESSOAS

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A ideia básica é incrementar o portfólio de competências organizacionais que garantam a competitividade organizacional (CHIAVENATO,).

O modelo de classificação é superior aos modelos de colocação e de seleção, pois aproveita os candidatos disponíveis, permitindo maior eficiência do processo seletivo. Em contra partida, o modelo de agregação de valor representa a melhor maneira de aumentar o capital humano da organização (CHIAVENATO,).

1.1 A identificação das características do candidato

Segundo Chiavenato (p.137) para reconhecer características pessoais de um candidato é preciso ter sensibilidade e requer conhecimento quanto a natureza humana para que se pense na repercussão desta tarefa no sujeito que ira executa-la. Porem quando é um cargo novo é ainda mais difícil, pois requer uma visão antecipada da interação sujeito e tarefa.

Chiavenato () ainda nos diz que normalmente estas características individuais estão relacionadas com quatro aspectos principais são eles:

1. Execução da tarefa em si: a tarefa exige aptidões do sujeito como atenção concentrada, aptidão para detalhes, visão ampla e abrangente das coisas e aptidão numérica ou verbal.

2. Interdependência com outras tarefas: a tarefa que o sujeito terá que executar em muitas vezes pode depender de outras tarefas para iniciar ou concluir desta forma exige aptidões como facilidade de coordenação, resistência a frustração e conflitos.

3. Interdependência com outras pessoas: a tarefa pode exigir contato com outras pessoas que hierarquicamente podem estar abaixo ou a cima do sujeito, exigindo assim aptidões como colaboração, facilidade para trabalhar em equipe, iniciativa e comunicação.

4. Interdependência com a unidade organizacional ou com a própria organização: as características do sujeito devem ser compatíveis com os objetivos da organização em uma relação de competências oferecidas pelo sujeito X competências funcionais requeridas (CHIAVENATO,).

1.2 As bases para a seleção de pessoas

A seleção de pessoal é um sistema de comparação e escolha, porem Chiavenato ( p.139) nos diz que é preciso que esta se apoie em algum critério de referencia para que seja valido. O ponto de partida para este processo deve ser obter informações significativas quanto ao cargo.

1.3 Colheita de informações sobre o cargo

Para que estas informações sejam colhidas Chiavenato (p.139, ) nos apresenta cinco maneiras:

1. Descrição e análise de cargo: consiste no levantamento de informações quanto ao cargo e as características que o ocupante deve apresentar, com estes dados o processo de seleção se concentra na pesquisa e avaliação dos requisitos e das características que os candidatos apresentam.

2. Técnica dos incidentes críticos: os gerentes anotam sistematicamente todos os fatos e comportamentos de quem já ocupa este cardo, levando em conta o desempenho no trabalho inclusive as características desejáveis e indesejáveis.

3. Requisição de pessoal: consiste em uma ficha que o gerente preenche especificando as características que ele deseja no sujeito que será contratado, funciona como a chave de ignição do processo seletivo.

4. Analise do cargo no mercado: quando a empresa não dispõe de informações quanto ao cargo e os requisitos para preenchê-lo por ser um cargo novo ou por ter sofrido mudanças ao logo do tempo, pode se buscar estas informações em outras empresas que possuam o cargo.

5. Hipótese de trabalho: Caso nenhuma das alternativas citadas a cima não obtenha sucesso, ou seja, um cargo completamente novo cria se a hipótese ou seja uma previsão aproximada do conteúdo do cargo uma simulação inicial.

CRIS

Entrevista de Seleção

A entrevista é uma das técnicas de seleção mais utilizadas nas organizações. Consiste basicamente em um processo de comunicação entre duas ou mais pessoas, onde o entrevistado se assemelha a uma “caixa-preta”, a ser desvendada pelo entrevistador. Apesar de seu forte componente subjetivo, a entrevista pessoal é a que mais influencia na decisão final a respeito dos candidatos (CHIAVENATO,).

Como qualquer processo de comunicação a entrevista pode sofrer interferências e “ruídos”, assim duas providências são necessárias para melhorar o grau de confiança e de validade da entrevista: 1- aprimorar a construção do processo de entrevista; 2- treinar os entrevistadores.

Quanto a construção da entrevista Chiavenato () apresenta quatro tipos de estruturas:

1. Totalmente padronizada: Finalidade de obter respostas fechadas e definidas, torna-se limitada por perder a profundidade e flexibilidade, geralmente é utilizada por entrevistadores inexperientes.

2. Padronizadas apenas nas perguntas: contém perguntas previamente elaboradas, mas que permitem respostas abertas.

3. Entrevista diretiva: determina o tipo de resposta esperada, mas não especifica as questões.

4. Entrevista não-diretiva: entrevista exploratória, informal, não-estruturada, sua sequência e orientação ficam a critério do entrevistador. O aspecto negativo desse tipo de entrevista consiste no fato de que o entrevistador corre o risco de omitir ou esquecer alguns assuntos ou informações.

Alguns aspectos são de extrema importância ao conduzir uma entrevista de seleção, tais como: identificar os objetivos principais da entrevista, criar um bom clima, conduzir a entrevista orientada para os objetivos, avaliar os aspecto formais (escolaridade, experiências anteriores, conhecimentos) e comportamentais, evitar questões discriminatórias ou tendenciosas, informar sobre o cargo a ser preenchido e anotar as impressões imediatamente após a entrevista (CHIAVENATO, ).

Rabaglio (2001), no livro Seleção por Competências, apresenta a técnica chamada entrevista por competência ou ainda entrevista comportamental, essa técnica é baseada no pressuposto de que o comportamento passado prediz o comportamento futuro, e é amplamente utilizada por organizações americanas.

A entrevista por competência é estruturada de modo a investigar o comportamento passado numa situação que envolva a competência desejada, ou seja, trata-se de uma investigação personalizada e detalhada, a fim de detectar a presença ou ausência de competências no perfil do entrevistado (RABAGLIO, 2001).

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