Estratégia Organizacional Dinâmica - O Caso Particular da Nespresso

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Como referi, a estratégia terá de estar em conformidade com a dimensão da organização pelo que Leontiades (1983) distingue quatro tipos de estruturas correlacionadas com a estratégia inerente: estrutura simples (adequada a uma pequena empresa, com poucas linhas de produto) passando por estrutura funcional; estrutura divisionária e estrutura conglomerada (adequada para uma holding- assembleia de empresas independentes a operar ao abrigo de uma administração).

Segundo Eisenhardt e Sull (2001), podemos então identificar três tipos de estratégia de forma hierárquica:

- Estratégia funcional: consiste no desenvolvimento de uma competência distintiva por via da optimização da exploração;

- Estratégia de negócio: deriva da competência distintiva e visa a definição de um melhor posicionamento estratégico no mercado;

- Estratégia da empresa: atenta à direcção da empresa em relação à sua atitude perante a área de negócio.

Olhando novamente para dentro de uma organização, é possível identificar diferentes naturezas de ativos, entre as quais:

- Ativos fixos tangíveis;

- Ativos humanos: aptidões e know-how dos colaboradores;

- Ativos Organizacionais: cultura e reputação da empresa.

É com a fusão destes ativos que uma empresa transforma os seus recursos ou inputs, de forma mais eficiente possível, em outputs. Este processo de transformação remete-nos para a capacidade da empresa, já a capacidade de o fazer de forma mais eficiente possível (maximizando os recursos e minimizando os desperdícios) conjugada com outras funções particulares (marketing e gestão de recursos humanos por exemplo) remete-nos para a competência essencial- aptidão para fazer o que a empresa saber fazer melhor.

Quando esta competência essencial, comparada no mercado, é mais valiosa que a dos concorrentes e se torna dispendioso e até inacessível para os concorrentes a copiarem, estamos perante uma competência distintiva. Competência esta que terá de ser sustentável, caso contrário servirá a muito curto prazo à organização. A sustentabilidade da mesma advém de duas características:

- Durabilidade;

- Imitabilidade, que envolve conhecimento explícito (facilmente transmitido) e conhecimento tácito que cria vantagem competitiva para a organização. Uma competência distintiva será imitada ou copiada a partir do momento em que é transparente, transferível e replicável.

À medida que as premissas acima referidas vão sendo alcançadas, a empresa está a gerar valor.

Estamos portanto em condições de falar em actividades primárias quando falamos do processo de transformação das matérias em produto final e da venda aos consumidores; bem como de actividades secundárias como a aquisição de matérias, I&D e recursos humanos que asseguram o bom funcionamento das actividades primárias (aquelas em que primeiramente a empresa é melhor a fazer). O conceito de cadeia de valor vem na ordem desta ideia.

Assumimos como cadeia de valor o conjunto de actividades que uma organização desempenha dado que a cadeia de valor é tanto maior quanto maior é a capacidade da organização de desempenhar actividades secundárias, ou seja, se a empresa for capaz de, para além das suas actividades primárias, executar actividades secundárias amplia a sua cadeia de valor na medida em que tem mais controlo sobre o seu modelo de negócio. Por exemplo, a Portucel que tem como sua actividade primária o fabrico e a comercialização de papel, ampliou a sua cadeia de valor criando parques florestais de forma a ter mais controlo sobre a sustentabilidade da sua principal actividade.

Por fim, de forma a despertar a procura, as organizações dispõem de uma combinação de variáveis-chave denominado Marketing-Mix. O marketing-mix é, portanto, uma análise interna à organização na política do produto- inovação tecnológica, superioridade qualitativa e especialização; do preço – estudo do preço dos seus produtos que poderá vir a determinar o posicionamento entre os concorrentes; de distribuição – consiste em assegurar uma superioridade por via de uma força de vendas mais numerosa e alargada; e por último na política de comunicação – associada a uma estratégia pul., ou seja, “chamar” os clientes por via da publicidade sendo que o objectivo é a determinação de uma vantagem competitiva.

Ao falarmos de todas estas variáveis, fica a ideia de que a gestão e a estrutura da organização têm de ser flexíveis, ou seja, têm de conseguir adaptar-se no menor espaço de tempo possível às constantes alterações do ambiente empresarial, sendo este o maior obstáculo dos líderes de mercado. Esta resistência pode ser explicada por via da teoria de Christensen (1997) que refere que esta relutância deve-se ao facto de a maioria das empresas se concentrar em projectos mais prováveis de originar um bom retorno de investimento, pelo que apenas as novas empresas, que estão mais viradas para tecnologias novas, estão interessadas em fazer da sua flexibilização um ponto forte. Não obstante, este factor tão relevante nos dias de hoje- flexibilização- pode ser desenvolvido por múltiplas formas dentro de uma organização. A capacidade dos colaboradores em cada área funcional é de extrema relevância no que toca a este ponto. São os recursos humanos que levam a “bom porto” a estratégia da gestão, pois têm um papel essencial na implementação dos objectivos e políticas.

Nesta linha, podemos também assumir que a cultura da organização é preponderante na flexibilização da estrutura. A cultura é a agregação de crenças, expectativas e valores que fazem parte de uma organização e que é partilhada por toda a sua estrutura. Ora, quando está implícito na cultura uma ideia de adaptação às adversidades do mercado e quando este papel é compreendido e assumido por todos, a cultura constitui uma força organizacional.

Exploração de fronteiras estratégicas

A fronteira estratégica de uma organização está previamente estabelecida pela sua própria administração e traduz-se nos limites onde ela irá operar. Não obstante, é de relevo que exista uma extensão de actuação que os gestores possam utilizar como uma direcção estratégica futura onde é possível encontrar um