Comportamento Organizacional - Casos de Sucesso, razões e casos de fracassos

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Desta forma, o PCP e a fábrica temiam relatar à diretoria da empresa que o comercial representava um departamento resistente a mudanças e que era inflexível quanto às reclamações, apesar de causador do principal problema da empresa e paradoxalmente também sofrer os efeitos do mesmo, em função dos constantes atrasos na entrega dos produtos aos clientes.

Soma-se a isso o fato da fábrica e o PCP terem problemas operacionais em função dos erros da estrutura de produtos no sistema. Para contextualizar esta questão faço a analogia com a situação que alguém queira fazer um bolo de chocolate, mas tenha em mãos a maioria dos insumos para fazer um bolo de morango. Era algo que resultava em um sistema não confiável em termos de apresentação da quantidade correta de insumos no estoque. Para resolver este problema, a empresa deveria organizar uma equipe para trabalhar focada em corrigir todos os cadastros. Calculo como um trabalho para duração de um ano pelo menos. Porém uma vez corrigido resultaria aumento direto da eficiência da fábrica.

Apesar de ocorrer o problema principal da empresa, que era a forma como o comercial conduzia a priorização dos pedidos de venda, essa ineficiência da fábrica, atrelada a falta de força política e agravada pela força política da gestora comercial, inibia a abertura deste cenário à diretoria da empresa. Havia o temor de demissão por parte de quem questionasse o trabalho de uma das funcionárias mais antigas e que aos olhos dos gestores parecia bastante competente ao atingir as metas.

O problema é que estes fatores provocavam frequente desânimo na equipe do PCP e da fábrica. Não havia motivação para propor melhorias nos processos pois a cultura de alterações constantes nos pedidos ocupava totalmente o tempo para atender as urgências e dava a todos a certeza de que melhorias jamais seriam implementadas.

Em função destes problemas e que se estabeleciam fortemente como sem solução, optei por deixar a empresa quando recebi uma proposta do mercado de trabalho. Mas conversando com funcionários que permaneceram fui informado que a empresa havia sido vendida para um grupo de outro país e após 3 meses a gestora comercial foi desligada.

Exemplo de tentativa bem-sucedida de mudança organizacional:

Após deixar a empresa exemplificada anteriormente, passei a atuar como consultor de implantação de sistemas ERP.

Em uma ocasião fui alocado para atender um projeto de implantação de sistema em um cliente que estava com atraso de um ano para a entrega.

O projeto consistia basicamente em organizar no sistema as estruturas de produto, para automatizar o processo de cálculo da quantidade de insumos necessários para compras e então obter ganho de tempo para realiza-las ao tempo certo.

Quando iniciei o trabalho havia um funcionário deste cliente que atuava como responsável por efetuar as compras. Ele fazia todo o controle pelo Excel. O problema é que esta ferramenta se mostrava limitada em função do grande volume de itens a serem adquiridos. Logo a empresa identificou a necessidade de implantar um sistema que controlasse o estoque, as compras e armazenasse um histórico das aquisições e valores negociados.

Inicialmente tive grande dificuldade na tentativa de implantar o novo sistema pelo fato deste gestor de compras ter resistido à mudança. Ele tinha o conhecimento do que comprar, mas não conseguia fazê-lo no tempo adequado em função das limitações do Excel. Fazia ainda muita hora-extra e não parecia disposto a abrir mão dos valores que ganhava a mais.

Meu passo então para superar este obstáculo foi a aproximação com o coordenador da empresa e que havia sido definido pela diretoria como responsável por garantir que o sistema fosse implantado com sucesso.

Não demorou que ele percebesse a resistência de seu funcionário, pois o mesmo comumente ignorava meus e-mails e tarefas que havia passado para realizar a implantação. Porém, eu havia definido um detalhado Plano de Ação e me reportava diretamente a ele para mostrar o andamento do projeto. Como ele viu meu esforço para realizar a entrega dentro do prazo definido, ficou evidente que o gestor de compras não estava colaborando.

Desta forma houve o desligamento e uma nova funcionária foi contratada. De pronto o coordenador definiu como prioridade máxima a ser atingida, a implantação do sistema. A partir disso pude dar andamento das atividades e treinamentos e o projeto foi entregue. Obviamente foi essencial a colaboração e comprometimento da nova funcionária. E por isso em apenas dois meses todos os cadastros e configurações do sistema foram realizados.

Logo, ficou evidente que se a empresa realmente tiver interesse em promover a mudança organizacional, conseguirá mesmo que para isso precise realizar alterações em sua equipe.

Conclusão:

O processo de mudança organizacional pode ser facilitado ou inviável em função da efetiva intenção dos gestores de realiza-lo e obrigatoriamente necessita da colaboração do quando funcional da empresa.

Sem o devido comprometimento e clareza na definição do objetivo final e dos passos necessários, a meta não será atingida. Cabe ainda aos gestores terem uma visão holística da empresa, para identificar se há sinergia entre departamentos e equipes funcionais ou se a resistência a mudança, por uma parte está impedindo que a mesma