Motivação de Pessoas

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O mercado deseja desempenho de curto prazo, mas no final das contas, a viabilidade no longo prazo é mais importante para o sucesso da empresa.

Em 1911, o psicólogo Edward Thorndike formulou a lei do efeito: comportamentos seguidos de consequências positivas provavelmente se repetirão.

Chamados de reforços, que motivam o comportamento. A modificação do comportamento organizacional procura influenciar o comportamento das pessoas e melhorar o desempenho por meio da gestão sistemática das condições de trabalho e das consequências das atitudes das pessoas. Quatro consequências podem encorajar ou desencorajar os comportamentos:

- Reforço positivo: levam a pessoa a repetir o comportamento como elogios, cartas de recomendação, avaliações de desempenho positivo e aumento salariais.

- Reforço negativo: envolve ameaça de punição, com a não aplicação quando o desempenho é satisfatório.

- Punição: aplicação efetiva da consequência adversa. Como criticar um funcionário, ou gritar com ele, atribuir tarefa pouco atraente e deixar de licença não remunerada.

- Extinção: usada para acabar com comportamentos indesejados. Não elogiar um trabalho bem feito, deixando de agradecer favores, ou estabelecer metas impossíveis.

Em algumas empresas, os funcionários recebem reforços e avaliações de desempenho positivas pela realização de múltiplas tarefas ao mesmo tempo (digitar e-mail falando ao telefone, verificar e-mail em reunião). Na verdade, reduz-se a eficiência do cérebro e pode contribuir aos erros. Varreduras da atividade cerebral mostram que o cérebro não consegue concentrar-se em duas coisas ao mesmo tempo: precisa de um tempo para alternar as atividades realizadas simultaneamente. O sistema de recompensas, precisa dar respaldo as estratégias da empresa, definindo o desempenho das pessoas aos objetivos da empresa.

Os gestores podem ser criativos ao usar reforços. Para Steven Bigari, proprietário de doze lojas McDonalds, tinha o desafio de motivar funcionários que ganhavam baixos salários a ficar na empresa porque não tinham creche e transporte acessível para seus filhos. Concluiu que não tinha como pagar maiores salários, então ajudou uma igreja a estabelecer programas de creche e visitou leiloes da policia para revender carros a preços de custo.

Gestores inovadores usam recompensas não monetárias, como desafios intelectuais, maiores responsabilidades, autonomia, reconhecimento, benefícios flexíveis e maior influencia sobre as decisões.

Devemos punir erros?

As punições são adequadas quando as pessoas infringem a lei, os padrões éticos, regras de segurança, padrões de comportamento interpessoal, ou quando deixam de comparecer ou ainda quando são preguiçosas. Mas às vezes os gestores punem indevidamente trazendo medo aos funcionários. Devem, portanto, lidar construtivamente com os erros, debatendo o assunto e aprendendo.

A maioria dos gestores não fornecem feedback e a maioria não recebe nem pede o suficiente. Este pode ser fornecido de diversas maneiras. O cliente, às vezes, oferece diretamente, também o gestor pode pedir aos clientes e repassar aos funcionários. Isso ajuda a resolver problemas imediatamente, dá reforço imediato pelo trabalho bem feito e previne surpresas. Devemos buscar por eles, não ter raiva mágoa ou atitude defensiva. Temos que saber a respeito dos nossos comportamentos e desempenho, conhecendo a nós mesmos nos ajuda a identificar necessidades e criar novas oportunidades e tomar iniciativa a esse respeito.

Segundo a teoria da expectância, os esforços do trabalho levam a um dado nível de desempenho que resulta em resultados a pessoa. Expectativas elevadas criam uma motivação maior do que baixas expectativas, podendo variar de pessoa para pessoa mesmo que estejam na mesma situação. Exemplo, um gerente de vendas promove uma competição para o melhor vendedor ganhar uma viagem com tudo pago para o Havaí. Os melhores vendedores se empolgarão, terão maiores expectativas do que aqueles que têm médio ou baixo desempenho de vendas.

A teoria do resultado é uma consequência do resultado da pessoa, podendo levar a uma vitória competitiva, uma viagem ao Havaí, sentimentos de realização, reconhecimento pelo chefe, prestigio na empresa e ressentimento de outros vendedores. Estas estão ligadas a teoria da instrumentalidade: a probabilidade percebida de que o desempenho se fará acompanhar de um determinado resultado. A valência é o valor que a pessoa atribui ao resultado. Podem ser positivas, como a viagem ao Havaí e negativa como o ressentimento de outros vendedores.

Essas três crenças dessem ser elevadas para haver alta motivação, expectativa, instrumentalidade e valência total de todos os resultados. Uma pessoa não estará altamente motivada se acreditar que não poderá ter bom desempenho para atingir os resultados, não desejar esses resultados ou acreditar que resultados negativos superem positivos ou acreditar que independente do desempenho, não haverá resultados.

A motivação é afetada pelas características de cada pessoa, indicando os tipos de necessidades que desejam satisfazer. Abraham Maslow organizou em cinco tipos:

- Fisiológicas – alimento, agua, sexo e abrigo.

- Segurança – proteção contra ameaças e dificuldades.

- Sociais – amizade, afeto, pertencimento e amor.

- Ego- independência, realização, liberdade, status, reconhecimento e autoestima.

- Autorealização – realização plena do potencial; torna-se tudo aquilo que se pode ser.

Nem todas as pessoas passam pelas cinco necessidades por ordem hierárquica. Maslow alertou os gestores para a importância do crescimento pessoal e da autorrealização, pois a pessoa média é apenas 10% realizada. Em outras palavras, a maioria de nós vive e trabalha com grande reservatório de potencial inexplorado.

As pessoas precisam ser tratadas como ativo a desenvolver e não somente como um custo a ser controlado. As empresas ganham ao utilizar seus recursos humanos. Os funcionários ganham ao atender suas necessidades por meio do trabalho.

Outra teoria mais avançada que de Maslow é a de Alderfer (teoria ERG) que tem como objetivo expresso entender as necessidades das pessoas no trabalho. Esta teoria postula três conjuntos de necessidades:

- Necessidades