Gestão de Pessoas

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A rotina de contratar pessoal e conviver com um turnover de 50% era uma loucura. Além do mais, muitos dos que saiam, procuravam os sindicatos, alegando que trabalhavam demais e faziam hora-extra sem receber nada em troca. Era impossível criar uma política de plano de carreira e uma identidade entre funcionários e a empresa. Para piorar tudo isso, o desinteresse e a falta de comprometimento deles refletiam no atendimento ao cliente. A qualidade do serviço e a própria organização das lojas era deficiente, além de não haver nenhuma preocupação com a saúde e segurança. Os funcionários não se preocupavam com a apresentação dos produtos. Era comum nas rondas de supervisão encontrar lojas com prateleiras desorganizadas, vazias, etiquetas sobrepostas. O índice de absenteísmo era muito alto. A coisa funcionava na pressão e na correção e o comportamento de cada um não era avaliado. Era preciso que o gerente ou o supervisor vigiasse os passos dos funcionários a todo instante. Não havia nenhum banco de dados com informações referentes aos funcionários e nunca havia tido uma auditoria.

Isabel percebeu também que o que acontecia com os funcionários refletia no comportamento dos clientes. Os clientes não eram fiéis e não se identificavam com a marca. Com a alta rotatividade de clientes, o marketing investia maciçamente na atração de novos clientes. E quando os clientes saíam insatisfeitos, Isabel se lembrava

das aulas de marketing, em que aprendeu que, segundo Philip Kotler, 95% dos clientes insatisfeitos não reclamam, apenas deixam de comprar. Isso era péssimo.

Um consultor norte-americano, chamado Terry Vavra, já havia dito que um cliente insatisfeito costuma contaminar outros 13, enquanto que um satisfeito influencia apenas cinco. Era um ciclo vicioso. Funcionários insatisfeitos e mal-capacitados ofereciam um atendimento ruim e nenhum comprometimento com a empresa. O atendimento ruim e a falta de comprometimento faziam com que os clientes ficassem insatisfeitos e deixassem de comprar nas lojas da rede. Para economizar, investia-se pouco na contratação do pessoal e isso trazia pessoas pouco qualificadas. E, de novo, mau atendimento, turnover alto, rotatividade de clientes, investimento em propaganda para captar novos clientes e mais contratações deficitárias. Isso precisava acabar. Era necessário começar um novo ciclo virtuoso onde clientes e funcionários se identificassem com a marca. Que as melhores práticas pudessem acontecer. Isabel só não sabia bem por onde começar.

Questões (em duplas)

1) Com base no caso apresentado, identifiquem os fenômenos (assuntos que podem ser estudados) pertinentes à área de Gestão de Pessoas.

2) Agrupem cada fenômeno identificado com o subsistema de Gestão de Pessoas (provisão, aplicação, manutenção, desenvolvimento e controle) correspondente a cada um deles.

3) Elaborem um plano de ação para ajudar Isabel sair desse ciclo vicioso, apontando os principais problemas e suas respectivas sugestões de melhorias.

| Central de Cases 7.