O Desafio Profissional

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com frequência e, portanto, está contido no planejamento.

Para construir o seu Desafio Profissional, será necessário seguir os seguintes

3. APRESENTAÇÃO DE PROBEMAS DA UNIDADE

Após realizar a leitura do artigo indicado na orientação pedagógica, visualize uma sala onde estão reunidos o gestor do hospital e a equipe de profissionais do Centro Cirúrgico. O gestor, então, apresenta as situações descritas acima aos demais profissionais e inicia a construção do PES.

O passo 1 se refere ao Momento Explicativo. Nesse momento, devem ser priorizados os problemas. De todos os que foram apresentados acima, escolha dois e justifique sua escolha. Lembre-se de que os critérios de escolha devem basear-se na viabilidade, urgência e no impacto que haverá caso seja solucionado. Às vezes, a solução de um determinado problema pode surtir efeito em outros.

Lembre-se também de considerar as diferentes visões dos profissionais presentes. Imagine como um mesmo problema pode ser visto e sentido de diferentes formas.

Após escolher os problemas, tente buscar e descrever as causas mais profundas de tais problemas. Atuar nos sintomas do problema (situação apresentada) será apenas um paliativo. O plano só terá resultado se a causa original for solucionada. Importante destacar que um problema pode ter mais de uma causa.

3.1. CENTRO CIRÚGICO

O Centro Cirúrgico era o setor mais prejudicado, o índice de contaminação nas cirurgias apresentado pela Comissão de Controle de Infecções Hospitalares – CCIH era elevado e várias cirurgias (inclusive eletivas) haviam sido suspensas poucos momentos antes de sua realização por falta de materiais. Das cinco salas de operação, uma havia sido interditada pela vigilância sanitária e tinha o prazo de três meses para realizar a reforma necessária.

3.1.1. A GESTÃO HOSPITALAR

Para Fajardo Ortiz (1972, p.7), os problemas da gestão da saúde referem-se a “insuficiência de pessoal”; “insuficiência de recursos econômicos e materiais”; “administrações antiquadas”; e “locais e equipamentos inadequados” [Tradução do autor]. O autor explica que esses problemas estão tão inter-relacionados que as soluções são simultâneas. A origem principal dessa situação é a escassez de recursos financeiros, gerando falta de atendimento médico, principalmente para a população menos favorecida.

Na organização hospitalar existe uma constante renovação na área técnica/médica. Porém, na área administrativa, o mesmo não ocorre com tanta freqüência, o que provoca uma acomodação do administrador em busca de mudanças das rotinas de trabalho. Para se exercer a função de gestor hospitalar, é necessário: saber coordenar as atividades para se atingir os objetivos; promover programas de capacitação dos profissionais para acompanhar as inovações, pois sem renovação o hospital irá declinar e morrer; promover a motivação do pessoal para trabalhar com entusiasmo. E cabe ao diretor dar o exemplo de dedicação ao serviço. O diretor deve ser um hábil negociador, de forma que os profissionais pensem no hospital como uma instituição estável que deve durar muitas gerações e que seja um multiplicador e acelerador de benefícios sociais e econômicos.

Analisando as funções do diretor de hospital, chega-se a conclusão que, sua responsabilidade maior é proporcionar o bom desenvolvimento das diversas atividades técnicas e profissionais que são realizadas ao mesmo tempo. Essa diversidade, é que torna a administração hospitalar complexa, que devido aos altos custos operacionais, necessita de um esquema organizacional que dê apoio a toda essa sofisticação.

3.2. DIFICULDADE DE CONVIVÊNCIA

Havia ainda uma grande dificuldade de convivência entre os profissionais da equipe, e alguns já respondiam processos administrativos internos por assédio e danos morais. A tensão da equipe era repassada aos pacientes durante os atendimentos. A falta de protocolos clínicos dificultava ainda mais a comunicação e o desenvolvimento dos procedimentos.

3.2.1. AS RELAÇÕES INTERPESSOAIS

A equipe não se constitui apenas em função da objetividade dos diversos saberes científicos, mas também a partir do encontro das várias subjetividades das pessoas que a compõem. Portanto, ao falar de uma equipe, estamos nos referindo ao encontro de diferenças, tanto objetivas quanto subjetivas. É a partir desses encontros que o trabalho coletivo se desenvolve. E também as simpatias, as antipatias, os conflitos, as alianças, as dificuldades de comunicação, as resistências... É na interseção dessas perspectivas – a profissional e a interpessoal – que as dificuldades começam a surgir.

Rolnik (1993) sugere que o modelo de atuação na equipe interdisciplinar de saúde deve possuir um rigor não apenas técnico, mas também ético estético e político: (...), ou seja, um rigor que tenha como ética a atitude de escuta das diferenças que se fazem em nós e dos devires desta diferença e não um conjunto de regras tomadas como verdade. Estético porque é a criação de campos de saber que vai encarnando as possibilidades como numa obra de arte que nunca se repete. Político porque é a luta contra as forças que possam obstruir as nascentes do conhecimento. (DETONI, 1996, p. 24).

3.2.2. A IMPORTÂNCIA DA COMUNICAÇÃO

A equipe de saúde pode ser entendida como um campo de forças, em que umas contribuem para seu crescimento, enquanto outras para o retrocesso ou manutenção de seu status. (MOSCOVICI, 1985). Nesse sentido, a comunicação ocupa um papel primordial em qualquer equipe interdisciplinar. É através dela que o grupo deixará de ser um pequeno aglomerado de profissionais trabalhando com pouco ou quase nenhum vínculo, numa postura fragmentária diante da pessoa do paciente, e se tornará um grupo de trabalho, integrado, formando um sistema de parceria e complementaridade, em que a troca de conhecimentos e experiências possibilitará uma atuação mais rica e pertinente com a complexidade característica do ser humano. É uma tarefa árdua, pois, mais uma vez, cada membro da equipe precisará estar disponível para se deparar com o novo, com o diferente, e, muitas vezes, com o oposto daquilo em que acredita. Exercitar a comunicação não significa a busca de um discurso único nem desconsiderar as especificidades de cada profissão. Antes, representam a valorização das perspectivas distintas como ingredientes para o enriquecimento do trabalho. Souza (1999) ilustra isso ao afirmar que:

Deve-se