Fichamento Starbucks

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Além de incentivar o crescimento de novas lojas no mundo, a Starbucks desenvolvia o crescimento da empresa com inovações de produtos. “Internamente, esse era considerado um dos fatores mais significativos de crescimento das vendas”. Os preços eram relativamente estáveis, novos produtos eram lançados regularmente, pelo menos uma bebida quente por ano. A equipe de pesquisa e desenvolvimento desenvolvia os estudos, e a inovação mais bem sucedida da empresa havia sido implantada em 1995, o “Frappucino”, em parceria com a PepsiCola. No entanto, as inovações não se limitavam apenas aos produtos. Em Novembro de 2001, foi lançado um cartão magnético – SCV – Store Value Card, para armazenar créditos da Starbucks. As primeiras indicações dos cartões foram muito positivas, a empresa havia estudado que por meio de cartões, o cliente fidelizava mais as compras e visitavam mais a loja do que clientes que pagavam a vista. Em 2002, a empresa inseriu internet sem fio em suas lojas.

Em meio a um cenário de superexposição da marca Starbucks, a empresa não tinha um diretor responsável pelo setor de marketing na empresa. Este departamento funcionava em três setores. Um grupo de pesquisa eram responsabilizados por coletar e analisar variáveis do negócio. Um grupo de categorias, desenvolvia novos produtos e gerenciava o menu de imagens e o grupo de marketing desenvolvia os planos promocionais trimestrais. A estrutura organizacional da empresa forçava todos os executivos seniores a assumir responsabilidades ligadas ao marketing da empresa. “O Marketing está presente em todas as partes na Starbucks”, relatado por Day. “Todos tem que se envolverem em um esforço coletivo”. Day ainda continua relatando que, que a empresa é ótima para coletar dados do mercado, mas não são eficientes nas medidas assertivas tomadas no estudo desses dados para implementar mudanças na organização.

A alguns anos as pesquisas de mercado contradiziam algumas primícias da empresa, “ninguém estava olhando para o cenário completo”. Como consequência, levou algum tempo para a empresa começara perceber alguns problemas que estavam em crescimento. Quando as equipes começaram a levar em consideração esses fatos, começaram a visualizar que havia pouquíssima diferenciação de imagem ou de produto entre a Starbucks e outras marcas menores e redes de café para clientes de categorias especiais. Descobriram imperfeições na imagem da marca, alguns clientes relatavam “que a empresa se preocupa em ganhar dinheiro em primeiro lugar” e que a empresa “se preocupa em abrir novas lojas”. A equipe de pesquisa de mercado também descobriu que o perfil dos clientes da Starbucks também teria mudado do incialmente focado pela empresa. Tenderiam a clientes mais jovens, menos cultos numa faixa de renda mais baixa que os clientes tradicionais.

Implantar essas descobertas de mercado, estavam dentro das necessidades da empresa, porém representavam um enorme desafio gerencial. A mudança mais importante, foi que deveriam aumentar a disponibilidade de mão de obras para aprimoramento dos serviços de apoio ao cliente. Isso implicaria no aumento do custo de horas semana por loja e no custo de geral dos serviços, pensando sistematicamente na empresa. Neste aspecto, enquanto o diretor financeiro estava preocupado com o aumento nos custos, Day observou que a empresa deveria parar de pensar na mão de obra como um custo, a empresa deveria começar a pensar que o aumento nas horas de trabalho seriam como investimentos no consumidor, acreditava no retorno desta mudança de entendimento empresarial.

Antes da pesquisa a empresa achava que detinha um bom nível de satisfação do cliente, mas na verdade a empresa estava “perdendo o cliente de vista”, dentro do seu processo de crescimento no mercado. Em meio a todo o processo de construção da marca, de ampliação das lojas, a empresa “perdeu a conexão entre satisfação do cliente fazer o negócio crescer”. Alling, relata que mesmo a empresa tendo esse compromisso de satisfazer o cliente, é um desafio unir essa satisfação com o lucro pretendido pela organização. Este é um desafio que todos temos que fazer dentro de nossos projetos, implantar políticas de gerenciamento de qualidade e boas práticas de mercado, para não tornar nosso alvo intangível, a empresa deve sempre ter lucros majorados, mas não deve perder o foco na satisfação do cliente. Em um mercado competitivo, a qualidade do atendimento ao cliente “é a alma do negócio”.

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REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA:

- MOON, Youngme e QUELCH, John. Starbucks: melhorando o serviço ao cliente. Hardvard Business School, 10 de Julho de 2006.