Fichamento Gerenciamento da Qualidade - Starbucks

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A Starbucks acompanhava o desempenho e qualidade dos serviços através de alguns sistemas de medição como relatórios mensais, checklists e a ferramenta de medição chamada “foto instantânea do cliente”, que utilizava um "cliente misterioso" para avaliar a qualidade dos serviços e produtos. Neste programa, o "comprador misterioso" visitava a loja três vezes por trimestre utilizando quatro critérios de "serviços básicos": o atendimento, a limpeza da loja, a qualidade do produto e a velocidade de atendimento. Apesar de medir as tendências ao longo do trimestre, essa não é uma ferramenta de medição perfeita, o que foi comprovado na pesquisa de mercado, outro método de controle da qualidade, a qual descobriu que a Starbucks não estava atendendo as expectativas com relação à satisfação do cliente.

A equipe de pesquisa de marketing descobriu que a imagem da marca Starbucks tinha algumas imperfeições. Uma evidência disso era que de acordo com a pesquisa, o número de entrevistados que concordava plenamente com a afirmação “A Starbucks se preocupa em ganhar dinheiro em primeiro lugar” havia subido de 53% em 2000 para 61% em 2001.

Quando a Starbucks havia entrevistado seus clientes para determinar o que poderia fazer para que eles se sentissem mais valorizados, as “melhorias no serviço” foram mencionadas com maior frequência. Podendo observar que apesar de grande, a empresa tinha deixado de focar no cliente e com isso houve uma perda de conexão entre satisfazer o cliente e fazer o negócio crescer. Por esse motivo, Chistiane Day, vice-presidente sênior de administração da Starbucks, e sua equipe criaram um plano para investir US$ 40 milhões adicionais por ano em suas 4500 lojas, permitindo a adição de 20 horas semanais de mão-de-obra por semana, com a ideia de agilizar o atendimento e aumentar a satisfação do cliente. Para isso seria necessário convencer Howard Schultz e Orin Smith, unindo a satisfação do cliente ao lucro.