Fichamento Cadeia de Suprimentos

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Com o novo enfoque global da Ford, surgiu a necessidade do uso de tecnologias para superar as restrições geográficas sobre o fluxo de informações. Equipes com diferenças geográficas necessitavam trabalhar em conjunto, além do mais em todos projetos de reengenharia, a Tecnologia da Informação havia surgido como elemento qualificador crítico. Com o sucesso da reengenharia e grupos de TI, a Ti foi colocada no âmbito do departamento de reengenharia de processo. Também concordavam que a TI deveria ser utilizada na área de Cadeia de Suprimentos, procurando melhorar de forma significativa o fluxo de materiais e reduzir os estoques.

Com o desenvolvimento da Ford 2000, também se desenvolvia a internet, assim criou-se novas possibilidades para processos de reengenharia dentro e entre as empresas. Um diferencial na época da Ford foi o lançamento de um site, que depois de 2 anos obtia mais de 1 milhão de acessos por dia. Nesse tempo também lançou uma intranet interligando toda companhia. Também lançou o B2B, através do qual a intranet poderia ser expandida para fora dos limites da companhia, criando uma extranet, conectando potencialmente a Ford com seus fornecedores. A Ford juntou-se à GM e à Chrysler para trabalhar na ANX, um padrão de tecnologia e processos na rede de fornecedores, pressionando os fornecedores a não manterem distintos meios de comunicação com cada montadora.

Em 1999 houve uma troca no posto de CEO da Ford, Jac Nasser observava companhias com menores ativos físicos e receitas, lucros muito menores atingir capitalização de mercados bem maiores que a Ford. Os membros do staff começaram a estudar modelos como os da Cisco e da Dell, para tentar entender como a Ford poderia produzir valor para o acionista da forma em que estas companhias haviam feito. No fim de 1998 a Ford tinha acumulado lucros de 6,9 bilhões de dólares, a companhia era líder mundial em caminhões, havia conquistado a liderança na indústria norte-americana em lucros por veículo, também era a montadora que mais cresceu em qualidade.

A medida em que a empresa crescia ao longo dos anos, o mesmo se dava à estrutura de suprimento, levando a Ford a ter milhares de fornecedores de material de produção, tornando sua rede de relações de negócios complexa. Os fornecedores eram escolhidos baseado em custos, não observando no custo total da cadeia de suprimento, incluindo a complexidade de se interligar em uma rede tão grande de fornecedores. A partir da década de 90, a Ford havia começado ativamente a diminuir sua rede de fornecedores, pelo menos os que lidavam diretamente. Houve uma mudança na direção de longo prazo com um subconjunto de fornecedores muitos capazes que proveriam subsistemas completos para os veículos. Na realidade, os fornecedores de primeiro nível gerenciariam os relacionamentos com uma base muito maior de fornecedores de componentes de subsistemas, os de segundo nível. A Ford disponibilizou sua expertise para auxiliar os fornecedores na melhoria das operações através de uma gama de técnicas. As atividades de compra da Ford era independente, independente do desenvolvimento de produtos, uma força poderosa dentro da Ford, uma cultura organizacional diferente da Dell. Devido ao grande volume de compra de materiais e serviços, uma pequena diminuição no preço resultaria em economias significativas.

A Ford 2000 produziu cinco projetos relevantes de reengenharia, um deste projeto, o Sistema de Produção Ford, englobava um projeto multi-anual que se valia de expertise interna e externa ao redor do mundo, era um sistema integrado que visava tornar as operações da Ford mais enxutas, com maior capacidade de respostas e mais eficientes. Estava focado nos atributos-chave do processo produtivo, aspirando nivelar a produção e partir para um sistema puxado pela demanda, com produção sincronizada, fluxo contínuo e estabilidade em todo processo. A Ford utilizava mecanismos de armazenamentos durante o processo e softwares para garantir que veículos fossem montados na sequência dos pedidos, podia dizer aos seus fornecedores onde e quando certos componentes seriam necessários com antecedência, permitindo uma drástica redução nos estoques.

Outro processo utilizado na reengenharia da Ford era o Do Pedido à Entrega, neste propósito considerava o de reduzir o tempo do pedido do cliente e a entrega do produto acabado em 15 dias, algo relevante considerando o atual tempo entre 45 a 65 dias. No processo foi identificado gargalos em toda cadeia de suprimentos da Ford, incluindo processos de marketing, planejamento de materiais, produção de veículos e transporte. O enfoque da Ford para um melhor processo de OTD estava dependente de alguns fatores, contínua previsão da demanda de consumidores pelas concessionárias. Um mínimo de 15 dias de veículos no banco de pedidos em cada planta de montagem com o propósito de aumentar a estabilidade da produção. Centros de Mixagem regionais para otimizar a programação e as entregas de veículos acabados por via férrea. Um processo robusto de ajuste de pedidos para possibilitar que os veículos pudessem ser ajustados de acordo com menores variações de cores e acessórios, sem submeter-se a novos pedidos. A ideia do OTD era criar um processo enxuto, flexível e previsível, harmonizando os efeitos de todos os componentes da Ford para habilitá-la a prover aos consumidores os produtos certos, no lugar certo, na hora certa. Acreditando que esta visão traria melhor qualidade,