Estudo de Caso: Gerenciamento de Qualidade Starbucks: melhorando o serviço ao cliente

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A Starbucks acreditava na cultura do café e seu slogan era “vivencie o café”, pois via a importância da experiência de tomar um café de qualidade e o benefício de parar por um momento em alguma loja para apreciar um bom café. O café era de alta qualidade e o controle de fornecimento da matéria prima era muito rígido, tudo supervisionado, desde as compras até a distribuição, para garantir a qualidade dos grãos e a satisfação dos clientes exigentes que frequentavam a Starbucks. Outro diferencial da Starbucks era o atendimento, os clientes se tornavam amigos, visitavam a loja diariamente e era necessário reconhece-los, saber suas bebidas favoritas e até mesmo criar bebidas personalizadas para cada gosto. O ambiente também explicava a assiduidade dos clientes. O layout era sofisticado, convidativo e confortável. As poltronas eram aconchegantes e faziam os clientes ficarem mais tempo na loja.

Os produtos oferecidos nas loja variavam conforme a localização e o perfil dos clientes que frequentavam, além do café em grãos e bebidas a base de café como batidas e chás, as lojas ofereciam uma variedade de lanches como salgados, sanduiches, saladas e até mesmo acessórios como cds e jogos, mas o maior percentual de vendas ainda se concentrava especificamente no café.

A Starbucks ampliou a rede distribuindo cafés para empresas que era chamadas de “operadoras especiais”, neste ramo se enquadravam os hotéis, companhias aéreas, restaurantes, supermercados, clubes e outros setores que recebiam o café da Starbucks. A empresa fez também uma parceria com a Pepsi Cola e Dreyer’s Grand Ice Cream para incrementar outras linhas de alimentos com o sabor do café Starbucks.

O objetivo da Starbucks era ser a “marca mais reconhecida e respeitada do mundo”, essa visão ambiciosa exigia muita estratégia agressiva de crescimento para vencer a concorrência que estava sempre tentando se destacar da Starbucks para alcançar o domínio no mercado, o que era uma tarefa muito difícil, pois a Starbucks expandia seu comércio varejista e investia na inovação dos seus produtos de maneira incrivelmente rápida.

Para manter o crescimento, a Starbucks apostava na inovação de produtos. Novos produtos eram lançados e introduzidos no mercado a cada final de ano, pelo menos uma bebida diferente era desenvolvida para acompanhar as festas. O desenvolvimento de cada novo produto durava aproximadamente de 12 a 18 meses, nesse tempo a equipe responsável fazia experimentos de novas fórmulas, organizava grupos e fazia testes de mercado para verificar a aceitação do consumidor e dos parceiros que fariam a venda da bebida.

Em 2001, a Starbucks inovou seus serviços, lançando o cartão magnético para armazenar créditos da Starbucks, era um cartão pré-pago e fidelizava os clientes, fazendo-os voltar duas vezes mais que os clientes que pagavam em dinheiro. Outra inovação que incrementou a renda da Starbucks aconteceu em 2002, quando a empresa começou oferecer serviços de internet de alta velocidade para lojas selecionadas da Starbucks.

A empresa nunca precisou investir muito em marketing e por isso acreditava que não necessitava de um gestor para este setor o que levou a empresa a cometer muitas falhas, pois com o passar do tempo, os clientes mudaram, os gostos eram diferentes, a faixa etária e o poder aquisitivo dos clientes da Starbucks tinham se transformados junto com o tempo e bastaram algumas pesquisas para perceber que a Starbucks não estava mais atendendo as necessidades dos clientes de forma satisfatória como antes. O foco havia sido distorcido do cliente para a loja, estavam obcecados por expandir e crescer e esqueceram-se do principal que era o consumidor final. Perderam de vista a qualidade no atendimento, ficaram obsoletos e sem visão de mercado.

O desafio foi lançado, era necessário reagir para atualizar a cultura da Starbucks e acompanhar o perfil dos novos clientes. Os gerentes faziam reuniões e planos para diminuir o tempo de espera no atendimento e um investimento bem alto em mão de obra capacitada para suprir a demanda de atendimento. A estratégia foi apresentada e a decisão dependia da equipe. O projeto era promissor mas demandava muitos custos, a balança estava equilibrada e não havia muito tempo para decidir, era necessário correr os riscos para resgatar o que foi perdido, para redescobrir a Starbucks e retomar o seu lugar de excelência no mercado.