Fichamento Caso Nike

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No fim de 1990 a as preocupações ambientais se tornaram centrais as empresas. A Nike lançou programas de reciclagem de produtos, uso da água na cadeia de suprimentos e substâncias tóxicas no processo de fabricação. Em 2001 foi criado um comitê de responsabilidade corporativa no conselho da empresa, onde foram definidas as primeiras metas públicas de melhorias das condições de trabalho e redução do impacto no meio ambiente. Como era um trabalho pioneiro, no primeiro momento foi voltado para “apagar incêndios”, tratando de violação de código de conduta ou questões trabalhistas das fábricas contratadas. A força tarefa implantada para resolver as questões de excesso de horas extras, descobriu que as mesmas ocorriam não pela forma de trabalho, mas pela demanda, o que mudou a direção do comitê.

Quando assumiu como executiva em 2005, Jones tinha uma visão mais focada no futuro, em sair do ciclo monitorar e remediar, e criar estratégias inovadoras que minimizassem a necessidade de monitoramento, utilizando técnicas menos prejudiciais. Esse trabalho necessitou de análise de cenário e tendências. Assim, tinha-se em mente a visão dos impactos nos custos futuros, como com a escassez de água e de energia, e que usar menos não solucionaria o problema devido ao aumento de demanda no futuro. As decisões dos negócios já passaram a integrar o fator sustentabilidade. Chegou-se então ao modelo de design consciente, que em longo prazo chegaria a uma redução de resíduos usando sobras como insumo.

Mesmo como amplo monitoramento, em 2008 as práticas trabalhistas de uma de suas fábricas na Malásia, com condições desumanas, levou a Nike a ter que instituir uma política global para trabalhadores imigrantes. Depois de muitas análises do problema, foi visto que uma das causas eram sistemas da própria Nike, levando a necessidade de uma maior cobrança de adesão aos padrões de manufatura e suprimentos. Iniciou-se um trabalho de reforma da organização, com intuito de inserir as práticas e pensamentos sustentáveis em todos os escalões da empresa, não separando a conformidade dos negócios. A partir da crise financeira de 2008, que trouxe a necessidade de abordagens mais agressivas, a reestruturação foi feita, e o grupo de R.C. se transformou em Inovação e Negócios Sustentáveis.

Ao fim de 2009 Wise assumiu como presidente do comitê, e já teve sua prova de fogo quando uma subcontratada da Nike demitiu 1800 funcionários se recusando a pagar seus direitos. Mesmo não tendo responsabilidade sobre o ocorrido, a Nike tomou uma postura inovadora, criou uma parceria com a prefeitura para arcar com os pagamentos dos funcionários e criou um Fundo de Ajuda ao Trabalhador, dando treinamento vocacional e cobertura de saúde aos trabalhadores demitidos. E em fevereiro de 2012 a Nike anunciou seu investimento na DyeCoo para o desenvolvimento do processo de tingimento sem água.

Como em todo relatório anual, esperava-se novas metas e mais progressos nas questões de inovação sustentável, e embora a Nike já tivesse novas áreas alvo, uma campanha do Greenpeace, que acusava a Nike e outras empresas de vestuário de não prevenir a agressão ambiental de seus fornecedores. A Nike assumiu o compromisso com a meta de descarga zero de químicos perigosos em todo o caminho de sua cadeia de suprimentos até 2020. Os esforços foram acelerados com a campanha do Greenpeace, e a Nike estabeleceu sua própria campanha interna em curto prazo, “Caminho ao zero”.

A equipe de integração de negócios I&NS criou uma visão “de extrair crescimento lucrativo na utilização de produtos escassos”, apoiando em quatro pilares: criar materiais sustentáveis que melhorem o desempenho dos atletas, desenvolver fontes de suprimentos e manufaturas sustentáveis, catalisar uma mudança de mercado em direção ao consumo sustentável e gerar receita com serviços digitais. Definindo as áreas alvo, com relatórios atrás de relatórios de planejamento estratégico para alcançar as metas, o problema estava em como organizar financeiramente esse investimento. De onde tirar o orçamento que certamente seria maior que o esperado? Agradar acionistas ou ao Greenpeace? Como fazer a gestão desse conflito tendo ciência de que era realmente necessário?

Comentário: É nítido como a escolha dos executivos certos para os cargos certos fez a diferença no amadurecimento da questão de responsabilidade social e sustentável na Nike. Diante de inúmeros conflitos de questões trabalhistas, ter pessoas competentes e envolvidas com o assunto, fez com que a empresa tomasse decisões assertivas que promoveram a propagação da melhor imagem possível da empresa, sem ser fatal ao seu desempenho financeiro. A transparência entre as lideranças facilitou o entendimento das questões ambientas que necessitavam de intervenção agora para amenizar os impactos no futuro. O uso da reciclagem e sua promoção estratégica, associou a marca da empresa com a responsabilidade ambiental em um momento em que toda a população se volta para esta questão. A empresa entendeu com a experiência do