Fichamento Caso Blaine

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DESEMPENHO FINANCEIRO

O artigo destaca que a Blaine teve um lucro líquido de US$ 53,6 milhões, sobre receitas de US$ 342 milhões, no ano encerrado em 31 de dezembro de 2006. "Aproximadamente 85% de sua receita e 80% de seu resultado operacional vinham de vendas de produtos de nível intermediário" (pág 3)

O crescimento orgânico da receita da BKI sofrera nos últimos anos. O setor estava sendo pressionado pelos produtos importados e de marca própria. Para combater isso, alguns dos rivais da Blaine estavam baixando seus preços, mas a empresa decidira não seguir o mesmo caminho.

POLÍTICAS FINANCEIRAS

Os autores destacam que a empresa sempre manteve uma postura financeira conservadora. Nas duas únicas vezes em que tomou recursos emprestados acima de suas necessidades correntes de capital de giro, a dívida fora paga o mais rápido possível. "No fim de 2006 (...) ela não só estava livre de dívidas, mas também tinha US$ 231 milhões em caixa e aplicações financeiras". (pág 4)

O artigo ressalta, ainda, que os maiores usos de caixa da empresa tinham sido para o pagamento de dividendos e compromissos por aquisições. "Conforme a empresa emitia novas ações relacionadas com algumas de suas aquisições, o número de ações em circulação subiu e o índice de payout aumentou significativamente para mais de 50% em 2006" (pág.4). O investimento de capital (Capex) era o item seguinte de maior uso de recursos da companhia, impulsionado pela grande terceirização de fabricação da Blaine.

REAVALIAÇÃO DAS POLÍTICAS FINANCEIRAS EM 2007

Para 2007, a BKI planejava dar continuidade à política de manutenção de preços. Por conta disso, explicam os autores, os gestores da companhia esperavam crescimento de apenas 3%, já levando em conta que nenhuma aquisição seria feita naquele ano.

"Conforme refletia sobre a possibilidade de recompra de ações, Dubinski entendeu que só podia considerar esse passo em conjunto com todas as políticas financeiras da BKI: liquidez, estrutura de capital, política de dividendos, estrutura societária e planos de aquisição. Além disso, ele considerava se o momento era o certo. O preço da ação da Blaine não estava longe de seu pico de todos os tempos, mas seu desempenho estava claramente atrás do de seus concorrentes." (pág 5)

Por fim, o CEO começou a suspeitar que os membros da família que faziam parte do Conselho de Administração receberiam bem alguns dos possíveis efeitos da recompra de ações. "Tanto Dubinski quanto o Conselho sabiam que a recente tendência do índice de payout da BKI era insustentável e que isso preocupava alguns membros da família" (pag 5). Por outro lado, as desvantagens poderiam ser a impopularidade da empresa por desistir de suas aquisições e a possibilidade de que a Blaine tivesse que tomar outro empréstimo.

O caso da empresa Blaine Kitchenware Inc, baseia-se em uma análise da estrutura de capital. Empresa de médio porte, criada em 1927 produzia produtos eletrodomésticos pequenos, usados principalmente em cozinhas residenciais. Havia pouco menos de 10 % do mercado, mas apresentava um crescimento gradativo durante os anos que se passavam. Com os preços baixos que os mercados praticavam e a grande força da concorrência de importados baratos decidiu incluir em seu portfolio eletrodomésticos com mais tecnologia e estilo mais elegante, com a intenção de concorrer em faixas de preços mais altas e tendo como alvo consumidores da classe alta. As vendas atingiam um pico sazonal de acordo com datas comemorativas como natal, dia das mães e no verão.

A Blaine era uma empresa de capital aberto, conservadora, a maioria de suas ações pertencia a familiares de fundadores. Era proprietária e operava ema pequena fábrica em Minnesota que produzia peças de ferros para alguns de seus utensílios para cozinha, mas sua produção era terceirizada como boa parte do setor das empresas. Foi necessário pegar empréstimos duas vezes e logo foi quitado. Seu maior uso de caixa era para pagamento de dividendos aos acionistas e compromissos de aquisições, seu balanço patrimonial era muitíssimo forte, livre de dividas e muita liquidez.

O índice payout das ações preocupava seu principal gestor, Victor Dubinski, bisneto de um dos fundadores, engenheiro, foi eleito pelo conselho de administração em 1988e tornou-se CEO em 1992. Dubinski resolveu reavaliar a politica financeira já que a liquidez não era o problema pensava em recompra de ações para aumentar a alavancagem da empresa. Só seria possível após uma analise da estrutura de capital, estrutura societária, politica de dividendos e planos de aquisição. Aplicou uma estratégia com foco no aumento da oferta de produtos através da aquisição de pequenos fabricantes independentes e linhas de utensílios de cozinha de grandes fabricantes, feitas com o caixa ou ações da empresa.

A política de recompra de ações por um lado daria mais flexibilidade para o conselho definir futuros dividendos, os membros da família manteriam suas ações como antes e mexeria no payout. Por outro lado essa recompra trazia uma preocupação com relação a endividamento,