Gurus da qualidade

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Deming foi personagem tão importante no Japão que, em 1951, foi criado o “Prêmio Deming” para premiar pessoas que contribuíram para o controle de qualidade e aplicações de métodos estatísticos, e empresas que apresentem elevado desempenho da qualidade.

Deming foi convidado a voltar ao Japão várias vezes, sendo reverenciado de tal forma que, pelos seus esforços, foi agraciado, pelo Imperador Hiroito, com a Ordem Segunda do Tesouro Sagrado.

Deming resume sua filosofia em seus famosos "14 pontos". São eles:

- Criar constância de propósito de aperfeiçoamento do produto e serviço, a fim de torná-los competitivos, perpetuá-los no mercado e gerar empregos.

- Adotar uma nova filosofia. Vivemos numa nova era econômica. A administração ocidental deve despertar para o desafio, conscientizar-se de suas responsabilidade e assumir a liderança em direção à transformação.

- Acabar com a dependência de inspeção para a obtenção da qualidade. Eliminar a necessidade de inspeção em massa, priorizando a internalização da qualidade do produto.

- Acabar com a prática de negócios compensador baseado apenas no preço. Em vez disso, minimizar o custo total. Insistir na ideia de um único fornecedor para cada item, desenvolvendo relacionamentos duradouros, calcados na qualidade e na confiança.

- Aperfeiçoar constante e continuamente todo o processo de planejamento, produção e serviços, com o objetivo de aumentar a qualidade e a produtividade e, consequentemente, reduzir os custos.

- Fornecer treinamento no local de trabalho.

- Adotar e estabelecer liderança. O objetivo da liderança é ajudar as pessoas a realizar um trabalho melhor. Assim como a liderança dos trabalhadores, a liderança empresarial necessita de uma completa reformulação.

- Eliminar o medo.

- Quebrar as barreiras entre departamentos. Os colaboradores dos setores de pesquisa, projetos, vendas, compras ou produção devem trabalhar em equipe, tornando-se capazes de antecipar problemas que possam surgir durante a produção ou durante a utilização dos produtos ou serviços.

- Eliminar slogans, exortações, e metas dirigidas aos empregados.

- Eliminar padrões artificiais (cotas numéricas) para o chão de fábrica, a administração por objetivos (APO) e a administração através de números e metas numéricas.

- Remover barreiras que despojem as pessoas de orgulho no trabalho. A atenção dos supervisores deve voltar-se para a qualidade e não para números. Remover as barreiras que usurpam dos colaboradores das áreas administrativas e de planejamento/engenharia o justo direito de orgulhar-se do produto de seu trabalho. Isso significa a abolição das avaliações de desempenho ou de mérito e da administração por objetivos ou por números.

- Estabelecer um programa rigoroso de educação e auto aperfeiçoamento para todo o pessoal.

- Colocar todos da empresa para trabalhar de modo a realizar a transformação. A transformação é tarefa de todos.

Esses pontos inspiraram mudanças significativas em grande número de empresas americanas, que buscavam se tornar mais competitivas no âmbito internacional.

Os 14 pontos, contudo, colocam um desafio para muitas empresas para descobrir como aplicá-los, de uma forma inteligente que possa resultar numa melhoria contínua. Por essa razão foram desenvolvidos métodos para o treinamento de equipes de executivos e, eventualmente, de toda as suas organizações, para iniciar aquilo que Deming se referia como "a transformação".

Após seu retorno aos Estados Unidos, Deming continuou com sua consultoria, e, uma das primeiras grandes empresas a procurar sua ajuda foi a Ford. Suas vendas vinham de forte queda e Deming foi o responsável pelo levantamento da qualidade. Questionando a cultura e o gerenciamento da empresa, ele disse que “as decisões da gerência são responsáveis por 85% dos problemas da produção de melhores carros”.

Em 1982, Deming criou uma linha rentável de carros, a linha Taurus-Sable. A Ford tornou-se a montadora americana mais lucrativa, passando a concorrente General Motors. O sucesso da Ford continuou por anos, confirmando o talento de Deming.

William Edward Deming morreu silenciosamente enquanto dormia em 20 de dezembro de 1993.

- PHILIP CROSBY

Em suas palestras, proporcionava uma discussão estimulante e reflexiva sobre o papel dos empresários e executivos em fazer com que suas empresas, colaboradores, fornecedores e eles mesmos sejam bem sucedidos. Através de histórias do cotidiano, Crosby proporcionava uma atmosfera estimulante.

Nascido em Wheeling, West Virginia (EUA), em 18 de junho de 1926, Philip Bayard Crosby serviu na segunda guerra mundial e na guerra da Coréia. Entre uma guerra e outra formou-se em medicina, assim como seu pai.

Trabalhando em uma linha de montagem no inicio de sua carreira, Crosby decidiu que seu objetivo seria ensinar a gerentes de empresas que a prevenção de problemas é mais rentável que ser competente em resolvê-los depois que ocorreram. Para ele, a ideia de que os erros são inevitáveis é falsa.

Entre 1957 e 1965 Crosby trabalhou na Martin-Marietta como gerente de qualidade. Foi onde criou o conceito de “zero defeitos”. Uma empresa deve sempre reafirmar seu compromisso com a qualidade. “Se os erros não são tolerados na gestão financeira por que não se faz o mesmo na área industrial?”. Essa frase justificava todo o seu conceito de que sempre é possível melhorar, que há sempre um degrau mais alto para a excelência.

Crosby defendia que qualidade significa conformidade com os requisitos. A qualidade deve ser definida em termos quantitativos, numéricos, para auxiliar a organização a agir com base em metas tangíveis. A qualidade deve ser medida regularmente através do custo provocado pelos erros, o custo da não-qualidade.

Ele via os problemas como bactérias da não conformidade, uma influência clara dos seus estudos de medicina. Disto veio a comparação de vacinas com anticorpos que servem para prevenir a existência de problemas, da mesma forma como as vacinas “reais” previnem o surgimento de determinadas doenças, a sua “vacina da qualidade” consistia em três ações de gestão: determinação, formação e liderança. Os responsáveis por administrar continuamente a “vacina” na organização devem ser os integrantes da alta direção,