DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS ORGANOGRAMA DA EMPRESA RECICLA BR SOLUÇÕES AMBIENTAIS.

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Com base na matriz, o executivo faz uma pesquisa para saber se os funcionários têm as competências necessárias para atingir esses interesses. Se encontrar lacunas, investe em ações especificas para suprir a necessidade, seja por meio de treinamentos, seja por contratação externa.

Piza seguiu esse processo nos últimos dois anos e, com ele, definiu cinco prioridades para a gestão de pessoas da Klabin. Ele entende que um RH eficiente trabalha, no máximo, com quatro ou cinco ações. Mais do que isso faz mal. “Se o RH cria muitos programas, ele perde o nexo, e ninguém na empresa entende o que ele quer com aquilo”, diz.

Olhar de longo prazo

Outra diferença do RH de alto desempenho mapeado pelos estudos é sua capacidade de traçar planos pensando no futuro, simulando e prevendo situações. “Os outros ainda estão falando de indicadores passados: quanto foi a rotatividade, quanto foi o engajamento, quanto é o quadro de colaboradores até então”, afirma Christian Orglmeister, da BCG. O RH que faz a diferença pensa, por exemplo, na forca de venda que a companhia vai precisar daqui a alguns anos. “É um RH proativo, que faz as coisas acontecer”, diz o consultor.

Esse líder de RH (em inglês, CHRO) usa o plano de carreira para assegurar também um plano de sucessão e de liderança eficientes. Faz perguntas como “quais as competências necessárias e quais vagas a organização terá́ no futuro?” e “como faço um plano de carreira para que as pessoas ocupem essas posições?”.

A maioria das organizações só́ se preocupa com isso depois que um cargo ficou vago e por isso perdem eficiência (e dinheiro). Segundo a pesquisa da BCG, a cada posição de liderança em aberto, a empresa perde 1 000 dólares por semana.

Ter mais sucessores preparados internamente é uma característica encontrada nas corporações mais rentáveis. Empresas como Vale e Rodobens economizaram alguns milhões de reais ao se preocupar com os substitutos de cada cadeira. A Vale, por exemplo, preencheu, de janeiro a novembro de 2014, 11 posições de diretoria com profissionais que estavam previamente selecionados para ocupar os cargos.

Ao deixar de recorrer ao mercado, ela economizou 1,26 milhão de reais. Desde 2006, a mineradora mapeia os potenciais sucessores e avalia quem estará́ preparado para assumir os próximos passos num horizonte de um a cinco anos.

Já́ a Rodobens, que atua no varejo automotivo, poupou 2,5 milhões de reais, de junho de 2013 a dezembro de 2014, com 41 vagas que também foram preenchidas internamente graças ao programa de sucessão. Desde que o programa de recrutamento interno foi adotado, em agosto de 2012, 595 funcionários se movimentaram internamente, preenchendo as vagas dos que tinham sido promovidos.

Baixa rotatividade

Para que o plano de sucessão seja eficiente é preciso assegurar que os melhores empregados permaneçam na corporação. Nas 150 Melhores Empresas para Você̂ Trabalhar, a taxa de rotatividade anual fica abaixo dos 30%, enquanto nas demais passa da metade. Esse é um indicador importantíssimo da eficiência do RH.

Afinal, quanto mais tempo as pessoas permanecem na companhia, mais conhecem seus valores, políticas e tarefas e melhor as desempenham. O executivo de RH da Klabin já notou que nas fábricas onde a rotatividade é menor, a produtividade e, consequentemente, o resultado financeiro são melhores. “Há uma correlação estatísticas que demonstra que, para cada ponto percentual de redução no turno, houve um crescimento de 0,5 ponto percentual no crescimento do negócio”, diz Piza.

A conta fica melhor se você computar o custo de recrutamento e seleção. De acordo com uma análise do Hay Group, o preço para substituir um empregado varia de 0,5 a 1,5 vezes seu salário. Além disso, há o risco de contratar errado o que afeta a produtividade e reduz a intenção da pessoa de ficar na corporação.

Para fomentar uma cultura de retenção e fazer com que suas melhores cabeças não troquem de emprego por alguns trocados a mais, o líder de RH das organizações de alta rentabilidade mantém um forte relacionamento com os funcionários, reconhecendo as necessidades mais urgentes e fazendo considerações de longo prazo.

A diferença entre o RH que gera lucro e o RH comum é que o primeiro sabe exatamente o que engaja os empregados e, assim, consegue criar uma forte proposta de valor. “O RH diferenciado tem um modelo mental diferente, e olha os funcionários com o mesmo viés que o executivo de marketing olha o cliente”, diz Sandra Gioffi, especialista da área de talentos da consultoria de negócios Accenture.

Segundo estudo de outra consultoria, a Towers Watson, uma empresa com proposta de valor forte tem funcionários três vezes mais engajados é, no mínimo, uma vez e meia mais rentável do que as demais.

Equipe de primeira

Três características marcam o RH de alto desempenho, segundo o relatório da BCG: ele se conecta com os clientes internos e externos, prioriza as ações e impacta os negócios, comprovando seu resultado com números. O líder de RH está, no entanto, longe de fazer isso sozinho.

Para alcançar esse nível, é preciso construir uma equipe capacitada. “Contar com uma população bem formada de recursos humanos, é fundamental para a organização ter sucesso”, diz Ricardo Garcia, vice-presidente de recursos humanos para as Américas do Sul e Central da mineradora ArcelorMittal.

Comparando o time de recursos humanos das 150 Melhores Empresas para Você̂ Trabalhar com o das demais corporações, a diferença é notável. Nas melhores, de cada dez pessoas do RH, oito têm ensino superior completo ou pós-graduação (ante 67% nas demais). Enquanto nas melhores 23% do time têm de 40 a 64 anos, nas outras, quase metade do grupo tem menos de 30 anos.

O CHRO que faz a diferença também emprega um grupo sênior. Nas 150 melhores, 18% do departamento é composto de gerentes e supervisores e só 9% são técnicos. Nas demais, a proporção se inverte: 11% são supervisores e gerentes, e 23% são técnicos. Além disso, outro estudo relaciona a figura do parceiro de negócios (chamado de business partner) ao saldo econômico positivo.

O levantamento, realizado pela consultoria global de benchmarking CEB, mostra que as organizações com business partners eficientes reportam um aumento de 4% a 10% na receita e um acréscimo médio de 9% no lucro.

Para que os projetos de RH funcionassem bem, Fabrício Alves Ferreira,