Caso ultra: Gerenciamento de Pessoas

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A Ultra identificou a oportunidade para consolidar o pólo de Camaçari através do aumento da sua participação no capital da Copene. Isto permitiria a integração vertical do ciclo de produção, redução da carga tributária e racionalização dos esforços administrativos no interior da indústria. Cunha acreditava que dois fatores eram essenciais para determinar a competitividade de qualquer indústria petroquímica: custo da matéria-prima e integração local das plantas de primeira e segunda geração. Por razões históricas, a indústria brasileira não tinha nenhum desses fatores. Além disso, o controle de um fracionador seria essencial para uma estratégia de crescimento orgânico futuro, evitando os atuais impasses nas negociações com concorrentes sobre as expansões de capacidade da Copene.

Os passos que levaram a esta oportunidade tiveram início em 1995, quando um dos acionistas, teve iniciado o seu processo de falência. O Banco Central brasileiro passou a atuar como o “administrador”. Em 1997, a Ultra deu o primeiro passo, aproximando-se da Odebrecht, um conglomerado brasileiro, com a intenção de formar uma parceria com sua subsidiária, Trikem, que detinha uma importante participação no holding da Copene. Não houve acordo devido às diferenças com relação à cultura e estratégia para a Copene. Em novembro de 1999, o Banco Central brasileiro anunciou a assinatura de um acordo com a Odebrecht e outros acionistas interessados para vender em conjunto o controle da Copene através de um leilão aberto, agendado para 14 de dezembro de 2000. O processo de leilão foi organizado de forma que o grupo vendedor definiria um preço mínimo, que não seria divulgado aos compradores potenciais. Estes apresentariam seus lances em envelopes lacrados antes de 14 de dezembro de 2000. O maior lance venceria, desde que ele fosse maior que o preço mínimo.

Ultra também estava relutante em participar de um leilão onde um dos vendedores – a Odebrecht – também era um comprador potencial (através da Copesul), que tinha conhecimento do preço mínimo e de outras informações não divulgadas que poderiam afetar a precificação. Adicionalmente, a Ultra teria que financiar todo o valor de seu lance, enquanto a Odebrecht precisaria desembolsar apenas de uma fração do seu lance vencedor, uma vez que ela também era um vendedor.

Após uma cuidadosa avaliação, a Ultra determinou que precisaria de suporte financeiro de longo prazo para alcançar um índice EBITDA/dívidas entre 2,5 e 3,0 após a aquisição. Cunha e sua equipe prepararam valores pro forma consolidados para demonstrar as sinergias e explicar como a aquisição afetaria as dívidas e os lucros para então se aproximar do BNDES, o Banco Nacional de Desenvolvimento, para buscar apoio. A decisão do BNDES foi tomada graças a dois fatores: sendo um banco de desenvolvimento responsável pela formação de políticas industriais, ele acreditava que o novo design empresarial petroquímico no pólo de Camaçari incentivaria o setor, permitindo novos investimentos e melhorando a competitividade. Além disso, o banco teria a oportunidade de melhorar a qualidade da sua carteira de empréstimos. Recursos anteriormente emprestados para empresas do grupo vendedor seriam pagos e a Ultra era vista como uma empresa de maior qualidade de crédito

Mas ele enfrentava um dilema crítico. Não comprar a Copene colocaria em risco os investimentos atuais da Ultra e seu crescimento no futuro. Por outro lado, uma oferta agressiva poderia destruir o valor dos acionistas no longo prazo. Diante do legado representado pelo retrato à sua frente, ele sabia que era importante tomar uma decisão correta nesse momento.

A Ultra traçou uma estratégia de adquirir ativos que faziam parte do complexo petroquímico de Camaçari, sendo a Copene, a maior fracionadora petroquímica da América do Sul. Ela produzia etileno, a principal matéria-prima da Oxiteno. A aquisição da Copene geraria sinergias operacionais e financeiras com a Ultra e também garantiria a disponibilidade de matéria-prima para uma expansão futura. A falha na aquisição do controle depreciaria a Ultra, que passaria a ser controlada por um concorrente.

Cunha tinha a responsabilidade de decidir sobre a questão em torno do custo de capital adequado para a aquisição e, principalmente, como incorporar o risco-país, dada a turbulência econômica no Brasil após a desvalorização cambial em 1999. Incertezas sobre a taxa de desconto a ser usada no modelo de fluxo de caixa levaram alguns membros da equipe a defender alternativas para a precificação, tais como o uso de múltiplos financeiros.