Estudo de Caso Ultra

Estudo de Caso de Harvard: Ultra: A busca por Liderança (A)

Referência: 205-P05

Texto do Fichamento:

Focamos nossa atenção sobre a gestão empresarial de Paulo G. A. Cunha, Presidente do Conselho e CEO da Ultrapar, terceira geração na direção executiva da empresa. Antes dele, Pery Igel foi o responsável pelo crescimento e diversificação da Ultra durante os anos 60 e Hélio Beltrão redirecionou a empresa rumo à indústria petroquímica na década de 70.

A Ultra foi fundada em 1937 por Ernesto Igel, que foi o pioneiro no engarrafamento e distribuição de gás para uso doméstico no Brasil. Em 1959 seu primogênito Pery, assumiu o cargo de CEO da Ultra e iniciou uma diversificação para os ramos de alimentos congelados, engenharia civil, agronegócio, fertilizantes e etc. Ao final dos anos 60, a Ultra estava com poucos recursos financeiros e Pery convidou Beltrão para atuar na empresa. Beltrão atuou em uma linha contrária, revertendo o processo de diversificação no portfólio e concentrou-se no negócio petroquímico.

Em 1982, Cunha tornou-se o CEO da Ultra, com a proposta de profissionalizar a atuação da Ultra, ainda com processos alinhados com uma administração familiar. O resultado foi uma revisão de processos internos e também da cultura organizacional. A empresa foi fundada como um holding chamado de Ultrapar Participações S.A. e controlava diversas empresas do setor petroquímico no país, conhecida como Grupo Ultra.

Com isso, o nome Ultra denomina a Ultrapar e suas subsidiárias. A Vantagem Petroquímica da Ultra foi o posicionamento de pioneirismo no desenvolvimento da indústria petroquímica brasileira, durante os anos 70, com a fundação da Oxiteno, que era a única produtora de óxido etileno (matéria-prima estratégica juntamente com os seus derivados, no cone sul-americano).

A partir de 94, com a abertura da economia nacional, a Oxiteno enfrentou grande concorrência de produtos das petroquímicas multinacionais, mas ainda mantinha posição de vantagem. A Oxiteno estava totalmente dependente da Copene e outras empresas para o fornecimento de etileno. O Etileno era responsável por 62% do orçamento variável de produção da empresa e 50% do custo de material vendido.

A Ultra precisava garantir seu estoque de longo termo para manter sua operação em funcionamento e suportar qualquer tentativa futura de expansão. A Ultra também atuava no mercado de distribuição de GLC. A Ultragaz era parte do Grupo Ultra e era terceira maior empresa de GLP do Brasil, com 19% de marketshare, sendo gerados 47% do EBITDA estimado do grupo em 2000.

Igel, na tentativa de estruturar o controle da Ultra, criou um time de administração profissional, independente de influências familiares, através da fundação de uma nova estrutura de controle, formada por duas holdings, cada uma com 49,5% das ações empresa. A primeira era controlada pelos principais executivos da empresa, e a segunda era responsabilidade da Familia Igel. Este acordo de acionistas determinava que as duas holdings fossem extintas em dezembro de 2004 e os seus acionistas receberiam ações da Ultra como forma de pagamento. Essa estrutura resultou em uma equipe capacitada de administração, com comportamento financeiro conservador e com um tempo médio de 25 anos na empresa.

Para Paulo Cunha, os executivos estavam focados não somente no aumento das vendas, mas também no crescimento do lucro. Eles também viam o fluxo de caixa como um ativo estratégico, devido aos riscos do ambiente econômico nacional. Investidores se preocupavam com o tratamento dispensado aos acionistas, a independência do conselho, divulgação de informações e implementação best practices. Um administrador de fundos ilustrou esse ponto de vista ao dizer que seria mais seguro investir em empresas com “ações que tivessem direitos de tag-along e remuneração dos executivos atrelada ao desempenho real da firma. ”

Os gestores da Ultra concordavam que, para que a empresa fosse reconhecida como world class eles deveriam ter um processo de governança de primeiro mundo e a Ultra tornou-se a primeira empresa nacional a oferecer direitos de tag-along de 100% a todos os seus acionistas, tendo ou não poderes de voto. Ou seja, em caso de uma oferta