Teoria das Restrições

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Outro elemento chave neste processo é a qualidade. Dr. Deming insistia que a qualidade não pode ser inspecionada no produto, tem que ser construída nele. Seguindo a filosofia de Deming, quando os japoneses descobrem um defeito, a situação não é tratada como um desastre, mas, ao invés disso, como uma oportunidade de melhoria no processo. Como resultado, uma interessante cadeia de eventos entra em ação. Primeiro para evitar encobrimento dos problemas, os operadores não são repreendidos quando um erro ocorre. Então, com a assistência dos operadores, a causa do defeito é rastreada. Finalmente, ações corretivas são cuidadosamente avaliadas e implementadas para reduzir a probabilidade do problema vir a ocorrer novamente.

Para ilustrar, suponhamos que uma peça do equipamento em uma seqüência de produção foi preparada impropriamente e cada uma das peças produzidas é defeituosa. Suponhamos que isto aconteça em um ambiente de fluxo não sincronizado. Muitas vezes, o procedimento de inspeção (e algumas vezes o próprio problema) é de tal natureza que o defeito não seja detectado até o produto estar completo. Quais são as conseqüências deste problema? Se as unidades defeituosas devem ser sucateadas, então o problema de qualidade causa uma real catástrofe. Se somente o retrabalho é requerido, então o problema é provavelmente menos desastroso, no entanto ainda severo. Em ambos os casos, o pedido irá certamente falhar com a promessa de data de embarque para o cliente.

Um ambiente com manufatura sincronizada e a alcançada redução do inventário em processo e do lead time contribuem significativamente para habilitar o gerenciamento e o trabalho de implementar a abordagem de Deming para melhorar a qualidade.

Melhorando o processo pela identificação da causa do problema e descobrindo meios de prevenir a reocorrência do problema muitas vezes fará retomar a possibilidade de embarcar o pedido. Além disso, um período significativo de tempo passou desde que o problema que causou o defeito ocorreu. Quais são as chances de que as causas do problema sejam ainda encontradas?

Se o mesmo defeito ocorre em um perfeito ambiente de fluxo sincronizado, estão devido ao extremamente baixo lead time, é provável que o posto de trabalho inicial esteja ainda em processo quando se detecta a unidade defeituosa. O problema deverá ser relativamente fácil de identificar e corrigir. Não há necessidade de especular sobre a causa do problema. A simples observação do processo revelará a causa do problema e pode então ser corrigido.

Em qualquer planta, há sempre pressão para atender as datas de entrega. Mas a maior pressão para embarque dos pedidos naturalmente ocorre quando estas datas se aproximam. Neste ponto, felizmente, o pedido está normalmente próximo de ser completado. Isto é, pedido é programado para ser processado em uma ou duas das últimas operações. Toda a pressão é então focalizadas nos supervisores das duas últimas operações. Se o pedido está atrasado, então estas últimas operações são aguardadas para recuperar o tempo perdido e por de volta o pedido no cronograma. Naturalmente, o choro dos supervisores destas operações é que é necessária mais capacidade para atender estes períodos de crise. Além disso, esta operação tem alta focalização pela gerência, pois elas parecem ser a chave para atender as datas e alcançar as quotas de embarque mensais. O resultado é que pedidos para contratar pessoal adicional e compra de equipamento adicional ou de alta capacidade para estas últimas operações são aprovados.

Muitas das vezes, a capacidade extra que é comprada para as últimas operações é grosseiramente subtilizada. Como resultado da logística envolvida no ambiente não-sincronizado, o investimento adicional em capacidade é muito maior que deveria ser. Este excesso de investimento age no aumento ainda maior dos custos bem como na redução do lucro e retorno do investimento.

Existe apenas um objetivo para uma empresa manufatureira. O objetivo é ganhar dinheiro, agora e no futuro! E todas as decisões gerenciais devem ser dirigidas para ajudar a organização a alcançar este objetivo de ganhar dinheiro.

Em muitas fábricas, os registros de expedição exibem um interessante padrão. O número de pedidos realmente expedidos durante a primeira parte do período em análise (tipicamente um mês) ocorre em um baixo ritmo. Então, em direção ao final do período, a taxa de expedição aumenta vertiginosamente. Este padrão repete-se mês a mês, onde, em algumas plantas, pode chegar a 60 ou 70% do total de pedidos sendo entregues nos últimos 20 a 25% do período.

O único parâmetro que afeta o padrão da taxa de embarque é o tamanho do período em análise. Se o período em análise é mensal, o padrão ocorre a cada mês. Se o período é quinzenal, o padrão repete-se a cada quinze dias. É evidente que a maneira na qual os dados são reportados e avaliados afeta significativamente nossas ações na planta.

Todos os empregados sejam eles gerentes, supervisores ou operadores, são influenciados pelo indicador de performance em uso. O comportamento destes simplesmente reflete o padrão do sistema de avaliação existente.

A primeira parte de cada mês, as ações da força de trabalho são influenciadas pelos indicadores de performance da contabilidade de custo padrão. Este indicador tem foco local. Estas medidas enfatizam a eficiência e utilização específica das máquinas, trabalhadores, postos de trabalho, e departamentos. Elas ainda reforçam o tempo padrão para o processo de uma peça e o custo para produzir uma unidade a cada operação. Como resultado, os supervisores agem como se eles estivessem usando vendas nos olhos empenhando-se para atingir o tempo e custos padrões estabelecidos, sem levar em conta como suas ações afetam o resto da fábrica.

Departamentos individuais trabalhando em isolamento virtual, cada um empenhando-se em atingir sua própria eficiência, podem ter um efeito devastador nas operações subseqüentes. Por exemplo, um supervisor pode operar um pedido de uma peça em particular através de um lote excessivamente grande para economizar tempo de setup. Como resultado de se operar com grandes lotes, muito provavelmente teremos excesso de inventário em processo de alguns itens e falta de outros. O excesso de inventário ocorre porque os grandes lotes resultam em mais unidades de uma peça sendo produzida do que realmente necessário no curto prazo. Faltas ocorrem porque uma longa operação de um único item causa um atraso na produção de itens que podem ser requeridos nas operações subsequentes.

Supervisores podem criar gargalos pela utilização