Resumo Critico TOYOTA

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Além de serem implantadas também algumas ferramentas como JIKODA e KAIZEN que davam todo o suporte para o equilíbrio das várias funções disponibilizadas. Definindo de maneira bem clara e objetiva uma padronização de produção. Usando de maneira arcaica, porém bem validas algumas linhas que percorriam a fábrica. Linhas verdes (começo do processo), vermelhas (Fim do processo) e amarelas (70% do processo concluído.) e o cordão andon que era uma ferramenta para quaisquer problemas que ocorresse no meio do processo acionava todos os gerentes para agilizar na resolução. Mas uma chave notada por mim no texto é o uso dos 4 s (examinar, classificar, remover e limpar). Com o uso destas quatro ferramentas a TMM diminuía drasticamente seus erros de produção no setor de montagem.

O controle de produção esta é uma das partes de maior importância para uma empresa com a TMM. Este departamento tem como missão suprir todas as operações realizadas com as peças necessárias para aquele momento. O CP unia de maneira bem objetiva a coordenação da TMC, todas as empresas de venda e os fornecedores com o intuito de priorizar o processo de planejamento com os princípios do JIT. Para obter um balanceamento dos pedidos, uma produção diária sem excesso e um Mix de produção Com base em análises de mercado, demanda projeção de mensais a TMM exibia um mix de carros de luxo e básico sem muitos problemas quanto a variedades e cores.

O CP também contava com a prática de ferramentas que davam mais sustentabilidade ao processo que era o HEIJUNKA que dividia a demanda por peça o mais uniforme possível e também sincronizava a linha de montagem com a venda final dos carros e o Cantão Kanbam que descrevia para o fornecedor exatamente as necessidades de cada setor do processo.

Com o controle de qualidade e necessário para uma empresa deste porte e seguimento a TMM seguia uma rotina indispensável de rígido padrão de qualidade, onde se verificava cada veículo e comparava-se com o padrão antes estabelecido e esta verificação ia deste do momento que o carro ficava pronto ate a experiência do consumidor. De uma maneira muito cuidadosa a empresa disponibilizava cerca de 20 inspetores em cada turno. A empresa obtia desta forma o feedback de cada passo e caso algum erro fosse encontrado era devolvido e se chegasse a oito teria que sentar e rever o motivo de “Tantas” devoluções pelos peritos. Isso indica como era baixa o nível de devoluções e alto o critério de avaliação. Também me chama a atenção os métodos usados por eles com mantêm seus fornecedores alertas dos erros e engenheiros sempre envolvidos em relatar e antecipar futuros problemas em buscar de aperfeiçoasse e construir um elo fortíssimo de confiança com seu publico alvo.

Com a atuação dos departamentos de CP e CQ como bombeiros, resolvia problemas de entregas e qualidades, direto com os fornecedores de peças. O setor de compras se concentrava em gerenciar custos a longo prazo.

Os bancos eram uma das peças mais delicadas, gerando grandes desafios para montagem final para o CQ um item de segurança e um toque de acabamento para satisfazer os consumidores tornando assim uma das peças mais caras.

A Toyota tinha em sua fabricação um único fornecedor de bancos, o Kentucky Framed Seat (KFS), que funcionava com um sistema de sequência puxado. No final da montagem era produzido um conjunto de bancos que conciliava precisamente o mesmo tipo, modelo e cor de toda sua linha. Tudo isso era alcançado da seguinte forma: quando o corpo do carro surgia da linha de pintura, um carro atrás do outro, um pequeno transmissor ligado em cada carro transmitia informações dos manifestos para impressoras na TMM e na KFS. Em seguida os carros iniciavam a linha de ajustes, finalizando as operações. Mesmo o carro passando por uma sequência bem planejada, havia necessidade de alteração, pois alguns carros precisavam repetir certos ciclos no sistema de pintura.

Conforme os carros saiam para montagem na TMM, todas as peças de montagem dos bancos saiam para a KFS, com todas essas peças juntas e revisadas eram transportadas para uma carreta na mesma ordem. Uma carga de 58 conjuntos de bancos chegava à TMM, descarregados direto para a linha auxiliar. Destinada a linha de montagem, a linha do transportador elevado, com uma forte proteção de aço para garantir a segurança de pessoas em baixo e proteger os carros. Após viajar aproximadamente 250 metros o conjunto de bancos chegava à estação de trabalho, na linha final 1 e assim começa ser feito a montagem do banco traseiro. Conforme ia acontecendo a montagem do banco dianteiro automaticamente ia para o lado e com isso dar espaço ao próximo conjunto. Na sequência segue a montagem dos bancos dianteiros, uma equipe encaminha a montagem do banco esquerdo e logo em seguida o banco direito, após fixa os quatros parafusos com uma ferramenta pneumática e por fim fixam os parafusos do banco traseiro, seguimento esse chamado de final 2.

De acordo com os gerentes da TMM os mesmos ficaram fascinados com agilidade da KFS ao seguir o sistema de sequência puxada de forma correta. A escolha pela KFS foi uma grande mudança no setor automobilístico, as empresas nesse seguimento faziam a montagem dos bancos com a compra de todos os materiais necessários. A KFS e TMM eram localizadas em lugares muito próximos e com isso ocorreu para ambas às partes benefícios na operação e na redução de custos. Em 1987, KFS se impôs aprender o possível dos fornecedores japoneses de bancos da TMC. O Kevin Smith e outras pessoas do setor de compras estavam decididos a propagar a TPS, para conseguir um bom relacionamento com os gerentes da KFS. O especialista em manufatura enxuta da TMC ajudou a KFS a cortar gastos e dominar mudanças rápidas. Mesmo com toda essa preparação a fase de inicialização continuou com problemas. Embora a TMC tiver cuidado em não fazer um processo muito complicado para a TMM e seus fornecedores, ela lança mais desafios do que já existia no aumento inicial da produção. A KFS tinha de manter o sistema de sequência puxada até o último dia de produção do modelo antigo. Assim a KFS teria apenas 10 dias para mudar o processo e 10 semanas para construir o novo modelo.

O sistema seqüencial puxado da KFS trouxe grande sucesso, mas algo que poderia atrapalhar esse sistema seria a proliferação de produtos, que representa mais complexidade e maiores custos, devido à necessidade de variações dos estilos dos bancos,