MTC - Gestão de Pessoas - Time de alta Perfomance

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4 CARGA HORÁRIA:

Módulo 01 – 36 horas

Módulo 02 – 60 horas

5 PREVISÃO:

Início realização do projeto de capacitação em Junho de 2016

Término do projeto de capacitação em Julho de 2016

6 COORDENAÇÃO DO PROJETO:

Nome: Vinicius Lopes dos Santos

Lotação: Industria Farmacêutica Multilab – São Jerônimo - RS

Telefone: 51 96803480

E-mail: vicolopes@gmail.com

II – ORGANIZAÇÃO ACADEMICA

2.1 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA:

2.1.1 CONCEITUANDO PARADIGMAS COMO UMA NOVA VISÃO ORGANIZACIONAL

Kuhn (1962) referência paradigma, como toda a constelação de crenças, valores, técnicas partilhadas pelos membros de uma comunidade determinada. De outro lado, denota um tipo de elemento desta constelação: as soluções concretas de quebra-cabeças que, empregadas como modelo ou exemplos, podem substituir regras explícitas, como base para a solução dos restantes quebra-cabeças da ciência normal.

Já Chiavenato (2008) conceitua paradigma como um conjunto de regras que estabelecem fronteiras entre o certo e o errado, o que é verdadeiro e falso e o que se deve fazer ou não, estabelecendo um corredor de pensamentos no qual este fica bitolado ao que existe dentro das faixas e dos limites permitidos, definindo e orientando o comportamento das pessoas.

Mudança de paradigma é o termo usado quando saímos de uma situação atual para outra, seja ela imposta ou opcional, onde a mesma tende a incorporar novas concepções, ideias e valores, podendo ocasionar resistência em algumas estruturas organizacionais, pois trata-se de uma nova forma de agir e pensar; por este motivo, algumas pessoas, de todos os níveis hierárquicos, sentem as mudanças e fingem que elas não existem, apenas para permanecerem na sua zona de conforto. A solução para acompanhar as mudanças não é fácil, contudo não deve ser considerada uma utopia. Assim afirmam os autores.

De acordo com Rafael Yus (2002), paradigma é um conjunto de regras que define qual deve ser o comportamento e a maneira de resolver problemas, dentro de alguns limites definidos para que se possa alcançar êxito. Um paradigma nos condiciona a nossa “visão de mundo”, a perspectiva com a qual abordamos os temas e nos relacionamos com o mundo exterior. Quando um paradigma não consegue mais resolver os problemas que vão aparecendo, se faz necessário o surgimento de um outro, para que haja a mudança. A vida de um paradigma passa por três fases, que vão desde uma etapa inicial de incorporação do tema, uma fase intermediária de ritmo rápido e produtivo, e uma fase de declínio, quando começa a deixar de ser útil. Mudando o paradigma, mudam-se as regras e, mudando as regras, mudam-se todas as outras coisas.

Segundo Kuhn (1962), mudanças de paradigmas ocorrem em forma de rupturas descontínuas e revolucionárias.

E, com o decorrer dos anos, Kunh (1962) define estas mudanças como sendo parte integral de uma transformação cultural muito ampla, onde não ocorre apenas no âmbito da ciência, mas também na arena social em uma proporção ainda mais ampla.

Capra (2006) diz que o novo paradigma pode ser relacionado a uma visão de mundo holística, que distingue o mundo como um todo integrado, e não uma coleção de partes dissociadas.

2.1.2 ORGANIZAÇÕES VISTAS COMO SISTEMAS VIVOS DE CONHECIMENTO E APRENDIZAGEM

Em meados de 1961, os pesquisadores Tom Burns e G. M. Stalker (apud Chiavenato, 1997, p.61) classificaram as organizações em dois tipos: as mecanísticas e as orgânicas, cujas principais características são representadas no Quadro 1, abaixo:

Quadro 1 - Organizações mecanísticas e orgânicas

Organizações mecanísticas

Organizações orgânicas

- Estrutura burocrática baseada em uma minuciosa divisão do trabalho.

- Cargos ocupados por especialistas nas tarefas, com atribuições definidas e delimitadas.

- Centralização das decisões, que são tomadas exclusivamente na cúpula da organização.

- Hierarquia de autoridade rígida, prevalecendo a unidade de comando.

- Sistemas simples de comunicações formalizadas, prevalecendo as verticais descendentes.

- Ênfase nas regras e procedimentos formalizados previamente por escrito.

- Sistemas simples de controle baseados na supervisão de amplitude de controle estreita.

- Trabalho individualizado e solitário.

- Modelo burocrático e rígido.

- Princípios da Teoria Clássica e da Teoria da Burocracia.

- Estrutura flexível sem muita divisão do trabalho ou fragmentação de funções ou de tarefas.

- Cargos continuamente modificados e redefinidos através da interação com outras pessoas que realizam a tarefa.

- Descentralização relativa das decisões, que são delegadas aos níveis inferiores da empresa.

- Hierarquia flexível, predominando a equalização e a democratização.

- Maior confiabilidade nas comunicações informais entre as pessoas.

- Predomínio da interação lateral e horizontal sobre a interação vertical.

- Amplitude de controle mais ampla, mais solta e flexível.

- Trabalho grupal e em equipe.

- Modelo adhocrático e flexível.

- Princípios da Teoria de Sistemas e da Teoria da Contingência.

Fonte: CHIAVENATO, 1997, p.62

Este estudo já atribuía às organizações características associadas