Balaced scorecard

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Os objetivos e as medidas utilizadas no Balanced Scorecard não se limitam a um conjunto aleatório de medidas de desempenho financeiro e não-financeiro, pois derivam de um processo hierárquico (top-down) norteado pela missão e pela estratégia da unidade de negócios (KAPLAN; NORTON, 1997, p.9).

Para Kaplan e Norton (1997), as empresas que estão baseadas exclusivamente em indicadores financeiros, apresentam excesso de miopia por estarem focadas apena no curto prazo, o que poderá acarretar problemas em qualquer outro período de tempo.

os principais objetivos do BSC, são:

- esclarecer e traduzir a visão e a estratégia;

- comunicar e associar objetivos e medidas estratégicas;

- planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas; e

- melhorar o feedback e o aprendizado estratégico.

Os principais objetivos do BSC estão em alinhar o planejamento estratégico as ações operacionais da empresa. Para isso, Kaplan e Norton (1997, p.11) nos informam que:

- esclarecer e traduzir a visão e a estratégia: o BSC começa com a demonstração pela alta cúpula da tradução da estratégia da sua unidade de negócio;

- comunicar e associar objetivos e medidas estratégicas: comunicar aos colaboradores os objetivos críticos a serem alcançados. Estes poderão ser feitos através das ferramentas de comunicação utilizado pelo departamento de Gestão de Pessoas;

- planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas: as metas deverão ser realizadas pelos altos executivos e representarem uma descontinuidade da unidade de negócio; e

- melhorar o feedback e o aprendizado estratégico: segundo os autores, este aspecto seria o mais inovador e importante, pois ele cria instrumento para o aprendizado em nível executivo.

Para uma melhor eficácia do balanced scorecard, é importante que o mesmo também possua alguns componentes que segundo Kaplan e Norton (1997) são importantes:

- objetivo estratégico: está relacionada a tradução da visão em objetivos organizados em relação de causa e efeito. Para isso, o mapa estratégico contribui para que todos os envolvidos entendam a estratégia e consigam transformar ativos intangíveis em tangíveis;

- indicadores chave de desempenho: identificar a melhor forma de medir cada objetivo. Para isso, deve haver uma combinação entre indicadores de ocorrências (indicadores de ações passadas) com indicadores de tendências (indicadores de possíveis resultados);

bassotti

estabelecimento de metas ao longo do tempo: está relacionada com o desempenho esperado para cada indicador. É importante que seja acompanhada a sua evolução, somente para se ter certeza de que seus resultados serão atingidos; e

- planos de ação e projetos estratégicos: as metas de longo prazo deverão ser estabelecidas a fim de viabilizar seu alcance.

Com isso, percebe-se que o BSC, contribui e mostra uma nova perspectiva para que sejam tomadas as decisões internas, uma vez que seu modelo deixa explícito aos tomadores de decisão, quais são os fatores críticos na implementação. Para Kaplan e Norton (2000), o BSC também contribui para que os gestores compreendam as interconexões que existem dentro da empresa e o meio na qual ela está inserida.

4 perspectivas

• Perspectiva financeira: é o foco dos objetivos e medidas das outras três perspectivas

do Balanced Scorecard. Tem como função principal quantificar o desempenho

financeiro esperado da estratégia da organização e servir como base para o

desenvolvimento dos objetivos e medidas das outras três perspectivas, através de áreas

como o aumento da receita e produtividade, diminuição de custos, redução de riscos e

uso mais apropriado de ativos. Segundo KAPLAN et al. (1997), os indicadores

financeiros são estabelecidos de acordo com o estágio de vida em que a organização se

encontra, podendo ser o ciclo do crescimento (marcado pela necessidade de altos

níveis de investimento para a criação da infra-estrutura, implantação de processos

internos inerentes ao desenvolvimento da organização, e ampliação da fatia de

mercado); sustentação (caracterizado por objetivar a lucratividade e retorno do capital

investido e melhoria dos processos internos); e colheita (onde há a busca pela

maximização do fluxo de caixa operacional e diminuição do capital de giro).

• Perspectiva do cliente: diz respeito à identificação de segmentos de clientes e

mercados-alvo de em que a organização competirá, e como esta estabelece a estratégia

a ser seguida para atingir o mercado-alvo de modo que o valor seja criado para este, e

o lucro proporcionado seja o almejado anteriormente. A medição de desempenho para

XXIV Encontro Nac. de Eng. de Produção - Florianópolis, SC, Brasil, 03 a 05 de nov de 2004

ENEGEP 2004 ABEPRO 1270

a satisfação do cliente pode ser obtida através dos vetores de tempo, qualidade e preço,

e a perspectiva do cliente pode ser avaliada através de itens como participação no

mercado, grau de captação, retenção, satisfação e lucratividade. Os clientes também

adicionam valor para a organização ao incentivarem o aumento da competência

interna através de suas exigências.

• Perspectiva dos processos internos: visa identificar e cuidar dos processos críticos que

se situam dentro da organização de modo que os objetivos