As Sandálias Havaianas - Plano de desenvolvimento

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Kotler e Keller(2006) nos trazem sobre a existência da diferença entre o reconhecimento de uma oportunidade e a capacidade de extrair o melhor proveito dela. Cada empresa necessita um estudo interno periódico de suas forças e fraquezas, bem como a correção de algumas das mais significativas fraquezas, em contraponto, devendo-se evitar bravatear sobre as suas forças.

Segundo Tachizawa e Rezende (2002), o diagnóstico interno busca demonstrar como está a organização, revelando sua real situação nas diversas esferas de poder, setores funcionais e dos processos básicos. Nesta pesquisa são analisadas questões diretivas, funcionais, tecnológicas, operacionais e financeiras.

Na área diretiva, observam-se itens como motivação básica, crenças, valores, origem e passado, expectativas em relação ao futuro, lideranças exercidas, motivação e crenças da área de recursos humanos, layout, instalações e equipamentos da área de produção, sua capacidade nominal e real, controles produtivos e de qualidade. Em termos de tecnologia, avalia-se o volume de investimentos, as tecnologias empregadas nos processos produtivos, sua vida útil e a integração entre as áreas.

O diagnóstico operacional, ou de marketing, aborda tópicos como a linha de produtos/serviços, taxas de crescimento das demandas e as demandas por segmentos, entre outros. E por fim, com o conhecimento e avaliação da área financeira torna-se possível constatar o andamento da organização em termos econômico-financeiros, considerando seus demonstrativos, conforme elucidam Tachizawa e Rezende (2002).

De acordo com Aaker(2001), o desempenho também carece de análise, associado a outras dimensões relevantes como a satisfação do cliente, sua fidelidade à marca, qualidade dos produtos/serviços ofertados, as associações feitas à empresa e à marca, custos relativos, atividade de novos produtos, competência e desempenho de seus administradores e funcionários. Em outra perspectiva, o autor considera as características do negócio como limitadoras ou condutores à escolha estratégica, fatores como estratégia passada e atual, seus problemas, competências e limitações organizacionais, financeiras, pontos fortes e a serem melhorados.

Aaker (2001) conclui que uma análise do portfólio de negócio possibilita um modo estruturado de avaliação a partir da atratividade do mercado envolvido e a força da posição da organização nesse mercado, fica a cargo da análise e da representação a decisão de alocação dos recursos.

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4 POSICIONAMENTO

Posicionamento pode ser entendido, de acordo com Kotler e Keller (2000), como a ação de projetar o produto e a imagem da empresa para que ocupem uma posição diferenciada na mente do seu público. Dentro do processo de gerenciamento das estratégias das marcas, as empresas objetivam o posicionamento com seus consumidores no intuito de maximizar sua vantagem competitiva. Um bom posicionamento de mercado ajuda a nortear as estratégias de marketing, esclarecendo sua essência e resultando no posicionamento e criação bem sucedida de uma proposta de valor focado no cliente. A organização “[...] estabelece como alvo, as necessidades e os grupos que é capaz de atender de forma superior, posiciona seu produto e sua imagem de modo que o mercado-alvo os diferencie.” (KOTLER; KELLER, 2006, p. 304)

As decisões tomadas acerca do mercado que a empresa objetiva alcançar são quase sempre determinantes da sua estrutura de referência competitiva. A natureza da concorrência está intimamente ligada com o tipo consumidor que a empresa busca atingir. “Para determinar a estrutura de referência competitiva, é preciso compreender o comportamento do consumidor e o conjunto de critérios que ele usa para escolher uma marca.” (KOTLER; KELLER, 2006, p. 306)

Pode-se afirmar que um bom plano de administração estratégica aumenta a probabilidade de a empresa atingir os seus objetivos, já que através de informações que possibilitem a delimitação dos cenários existentes, constrói uma visão de futuro, viabilizando a obtenção de melhores resultados. Pode-se concluir que, se toda e qualquer atividade comercial envolve riscos, o planejamento estratégico justamente busca minimizá-los, uma vez que suas decisões têm por base o conhecimento daquilo já experenciado ao invés da intuição.

Las Casas (2001) ainda nos traz quanto ao posicionamento, clarificar os objetivos a serem perseguidos, resultantes das avaliações das etapas anteriores. Após obter-se uma visão objetiva quanto aos recursos, oportunidades e riscos, bem como os problemas de mercado. Os objetivos qualitativos e quantitativos passam a ser estabelecidos após estas informações.

4.1 Planejamento de marketing

Em tempos de acirrada concorrência as empresas que alcançam destaque são aquelas que sabem onde querem chegar, através de caminhos traçados e de avaliação constante de seus objetivos e até da reformulação destes quando necessário. Essas empresas são dinâmicas, mantendo-se em harmonia com as rápidas mudanças sociais, políticas e econômicas. Elas mantêm sua atenção nas variações das tendências a fim de assegurar seu sucesso e aumentar a sua lucratividade. Para Kotler e Keller(2006) o processo de planejamento consiste na análise das oportunidades e na seleção dos mercados-alvo, através da projeção das estratégias e dos programas de gerenciamento de esforços de marketing.

O papel do planejamento de marketing é de orientação nos processos decisórios da empresa, indicando para onde ela vai e de que maneira fará isso. Ele deve ainda reconhecer oportunidades mais propícias para que a empresa possa traçar estratégias de inserção no mercado. “É um instrumento de comunicação que combina todos os elementos do composto mercadológico em um plano de ação coordenado” (DOLABELA, 2008, p.139).

No processo de planejamento, segundo Kotler (2000), há necessidade de conhecer o passado, o presente e ainda as proposições dos objetivos futuros. O estabelecimento e a comunicação das metas aos envolvidos no processo são importantes, para no caso do não alcance destas, ações corretivas podem ser tomadas.

O planejamento de marketing aparece para seccionar mercados, identificando o posicionamento, prevendo o porte do mercado e a melhor forma de participação neste. Desta forma, entende-se que um plano de marketing trata-se de um processo elaborado e que envolve, entre outras coisas, a realização de pesquisas para o