Sonho grande e RH

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Na década de 90 no Brasil nada se tinha em relação à gestão. O trio havia assumido o comando da Brahma , uma empresa que possuía uma marca forte, mas que era mal gerenciada. Ao assumir a consultoria, Falconi pôs em prática um plano que se resumiria à sigla em inglês PDCA – plan-do-check-act (planejar-fazer-checar-agir). Nascia ali o que seria conhecido até hoje como o modelo Ambev de gestão. Dessa vez, o indicado a gerir a empresa foi Marcel Telles. Com os mesmos conceitos, o empresário fez a centenária cervejaria sair do buraco e se tornar a principal do ramo no Brasil já início da década seguinte. Com pessoas devidamente qualificadas e com “faca no dente”, Telles conseguiu empreender a “guerra das cervejas”, que alcançou seu auge em 1994, ano de Copa do Mundo. A principal rival, a Antarctica, era até então a líder de mercado. Em 1999, o trio, que já tinha vendido o Garantia ao banco suíço Credit Suisse, conseguiu comprar a Antarctica, criando, assim, a maior empresa do Brasil: a Ambev, que nasceu detentora de 73% do mercado nacional. Contudo, o trio não se conteve em continuar crescendo, uma vez que pregavam a inovação e a meritocracia, o que proporcionava condições para que os funcionários crescessem. Se um banco com poucas dezenas de funcionários precisa estar em contínuo crescimento para que a cultura se mantivesse, imagina uma empresa com mais de 100 mil pessoas.

Marcel Telles percebeu isso durante uma palestra de Jim Collins, um dos maiores economistas do mundo. Collins perguntou qual era o maior problema da Ambev e Telles percebeu que o problema era também seu ponto forte: tinha muita gente boa ao seu lado e que eles, provavelmente, não esperariam a empresa crescer para se desenvolver junto. Assim, a conclusão era inevitável: ou a companhia crescia num salto e dava chance para mais gente “subir”, ou perderia alguns de seus melhores profissionais.

Dali em diante o grupo deu início às ações para a compra da empresa belga Interbrew, fabricante das cervejas Stella Artois e Beck’s, o que aconteceu, efetivamente em 2004. Ali nascia a InBev, que seria dona da brasileira Ambev.

A Anheuser-Busch (AB) foi fundada por um grupo de imigrantes alemães em 1852 na cidade de St. Louis, às margens do Rio Mississipi. Inicialmente, a cervejaria se chamava Bavarian Brewery, que depois foi comprada por Eberhard Anheuser, um empresário do ramo da limpeza. A empresa começou a deslanchar, todavia, apenas com a chegada de Adolphus Busch, genro do empresário. Foi ele a lançar a marca Budweiser em 1876 e batizar a empresa como Anheuser-Busch. Desde então, a cervejaria se manteve como uma empresa familiar cujo comando passava de geração para geração.

Pelo menos até a investida da InBev. August IV, o CEO da AB, não conseguiu segurar a empresa diante da oferta de US$ 52 bilhões feita pelo trio de brasileiros. A aquisição da AB rege o livro, pois esse era o “Sonho Grande” dos empresários desde o princípio, quando entraram no ramo das cervejarias com a aquisição da Brahma. Sonho visto como loucura por muitos, mas que foi conquistado pelo trabalho quase obsessivo dos economistas.

Com a aquisição a InBev se tornou AB Inbev, a maior cervejaria do mundo tanto em produção quanto em faturamento, que já nasceu com domínio de mercado e um faturamento anual de mais de R$ 40 bilhões. A AB InBev é uma das quatro maiores empresas de consumo do mundo, atrás apenas rocter & Gamble, Coca-Cola e Nestlé.

A escritora relata: “não importa que a Ambev tenha encerrado o ano de 2012 como a companhia mais valiosa da América Latina. Não importa que as principais empresas controladas por eles — AB InBev (dona da Ambev), Lojas Americanas (dona da B2W [empresa dona do site de vendas Submarino]), Burger King e São Carlos [imobiliária que surgiu da Lojas Americanas] — valham, juntas, mais de 160 bilhões de dólares. Não importa que Ambev, Lojas Americanas e São Carlos tenham uma rentabilidade histórica média de 25% ao ano desde que começaram a ser administradas por eles. Jorge Paulo Lemann, Marcel Telles e Beto Sicupira continuam à caça de oportunidades para avançar, sempre se apoiando nos seus pilares originais: meritocracia, corte de custos, melhoria contínua.”

As últimas informações dizem que os empresários visam agora comprar a Pepsico ou a Coca-Cola.

- ANÁLISE CRITICA

O título "Sonho Grande" (uma expressão do próprio Lemann e não inventado pela escritora). Ele é um livro de grande qualidade e que conta a história incrível de um dos maiores empresários brasileiros, Jorge Paulo Lemann, que junto com os seus colegas de negócios, Sicupira e Telles, que revolucionaram o capitalismo brasileiro e criaram do zero um dos maiores grupos empresariais do Brasil e do mundo, que até hoje continua crescendo a passos largos. A história de vida de Jorge Paulo e do seu grupo se confunde com a própria história econômica do Brasil e desenvolvimento do mercado financeiro brasileiro. A filosofia de vida dos três - meritocracia, corte de custos e melhoria contínua - mostra o impacto que a Cultura Organizacional de uma empresa pode ter no perfil e o sucesso de um negócio.

O livro escolhido é um livro de fácil leitura e que todos os empreendedores deviam ler. Tem uma linguagem simples e objetiva da construção de império. Ao longo dos 18 capítulos a autora narra os fatos acontecidos na carreira promissora dos empresários e observa – se que diversas teorias aprendidas em várias disciplinas, como por exemplo: Administração de Custos, Psicologia, RH e Teoria da Administração estão presentes no dia-a-dia de uma empresa de grande porte, internacionalmente reconhecida.

Observando conceitos aprendidos de RH podemos descartar 3 que são: a Liderança, Cultura e Motivação presente em todas as operações que os três empreendedores se dispõe a fazer.

Segundo Chiavenato (1999, p. 96), “o líder capaz de reduzir as incertezas do trabalho é

tido como um motivador porque aumenta a expectativa dos subordinados de que seus esforços

levarão às recompensas procuradas”. Em uma entrevista concedida para o site da Revista Exame (2014) Jorge Paulo disse que a formação de um líder não acontece da noite para o dia e que esse processo pode demorar até dez anos. De acordo com essa afirmação de Lemman como que uma empresa desse desenvolve, capta e treina esses lideres? Esse questionamento é respondido com um trecho do livro.

“Gente boa precisa ter coisas grandes para fazer, senão leva sua energia criativa para