Revisão de literatura - Qualidade de Vida no Trabalho

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Enquanto as organizações preocupam-se em ser mais competitivas, produzindo mais e melhor a custos menores, os empregados buscam no interior das empresas onde trabalham a compensação do estresse causado pela busca frenética de resultados. A conscientização do desejo de “viver qualitativamente melhor” é algo patente e palpável para a grande massa dos trabalhadores [...]. Além disso, diversas organizações (principalmente as multinacionais) já estão desenvolvendo programas e políticas ajustadas a atender especificamente essa necessidade.

Por sua vez, para Walton (1973) apud Limongi-França e Zaima (2002) o conceito de Qualidade de Vida no Trabalho é o atendimento das necessidades e aspirações humanas baseadas na ideia de humanização e responsabilidade social da organização.

Limongi-França e Zaima (2002) citam Drucker, o qual definiu a Qualidade de Vida no Trabalho como uma análise da qualidade das condições de vida com ênfase na responsabilidade social da empresa nos movimentos sociais, culturais e políticos, análise na qual se inclui atenção aos agentes poluidores, barulho, estética e complexidade.

A definição adotada por Limongi-França e Zaima (2002, p. 404) para qualidade de vida no trabalho como “o conjunto das ações de uma empresa que envolve a implantação de melhorias e inovações gerenciais tecnológicas e estruturais no ambiente de trabalho”.

Nessa mesma linha de raciocínio, os mesmos autores mencionam que a administração busca alcançar a eficácia desejada. É importante que os gestores garantam que seus empregados possuam boas condições de vida no trabalho, que é feita pela gestão da qualidade de vida no trabalho (GQVT), a qual inclui boas condições laborais, remuneração e benefícios justos, tarefas desafiadoras e um modelo de gestão que garanta a participação necessária das pessoas, além do desenvolvimento destas. Significa também, que deve haver comprometimento real com as metas de toda a equipe e o planejamento das ações de bem-estar e do trabalho.

Ainda seguindo o raciocínio de Limongi-França e Zaima (2002), pode-se dizer que a consequência da falta dessas boas condições de trabalho é o aumento das taxas de absenteísmo, de rotatividade, além de acarretar na redução da produtividade e a perda da competitividade individual e empresarial.

Afirma-se que os colaboradores, quando possuem boas condições de trabalho, tendem a estar mais motivados a assumir a busca árdua pelos objetivos organizacionais, de forma que os bons relacionamentos tornam-se um fator fundamental nesse processo. Sobre essa questão tem-se a opinião de Demo (2010) sobre o tema.

Demo (2010) afirma que cada empregado tem o dever de adotar a ideia de que cada colega de trabalho é como um cliente da empresa ou um colaborador que merece atenção e respeito de todos, além de ter em mente que melhorar esses relacionamentos que acontecem no ambiente de trabalho influenciam diretamente na preservação das boas condições em que se encontram. Assim, é evidente, que uma empresa deve se empenhar em produzir, não só produtos, mas também satisfações quanto aos seus relacionamentos.

O esforço para obter os resultados desejados precisa estar aliado às características de cada pessoa presente na organização, ou seja, deve-se analisar a qualidade de vida de cada pessoa envolvida. Para tanto, Varella (2002) afirma que é necessário que se identifique nos funcionários fatores como o aumento de estresse, o qual ocorre em diferentes intensidades em cada indivíduo e pode prejudicar muito o desempenho no trabalho. Em suma, é importante buscar formas de reestabelecer o equilíbrio.

Alguns modelos clássicos de Qualidade de Vida no Trabalho são o de Walton (1973), Hackman e Oldham (1974), Westley (1979), Werther e Davis (1981) e Nadler e Lawler (1983).

O modelo de Walton (1973) apud Pedroso e Pilatti (2010) que se baseia em oito categorias (critérios) principais: a compensação justa e adequada, as condições de trabalho, o uso e desenvolvimento de capacidades, as chances de crescimento e segurança, a integração social da empresa, o constitucionalismo, o trabalho e vida e a relevância social. Sendo este modelo um dos mais utilizados na área da Qualidade de Vida.

O modelo de Hackman e Oldham (1974) apud Pedroso e Pilatti (2010) baseia-se no escore denominado Potencial Motivador do Trabalho, formulado para avaliar as propriedades motivacionais do trabalho, indicando o quanto este é significativo, fomenta a responsabilidade e proporciona o conhecimento dos resultados. O instrumento para a determinação do Potencial Motivador do Trabalho é composto por 15 questões objetivas com repostas dispostas em uma escala do tipo Likert de sete alternativas. O escore do Potencial Motivador do Trabalho é obtido através da seguinte fórmula:

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O Potencial Motivador do Trabalho pode variar entre 1 e 343, sendo que os autores proponentes do referido indicador preconizam que os valores acima de 125 são considerados satisfatórios, enquanto os valores inferiores a 125 são considerados insatisfatórios.

O modelo de Westley (1979) apud Pedroso e Pilatti (2010) associa quatro problemáticas originadas na sociedade industrial e discute a forma como estas interferem no labor dos colaboradores. É realizada uma analogia temporal da metade do Século XIX até o final da década de 70, justificando os motivos pelos quais tais problemáticas são importantes no contexto do trabalho. Westley atenta-se em identificar as causas e consequências de cada problemática, além de inferir possíveis soluções para que estas se extingam. No entanto, Westley aborda somente a principal problemática das dimensões econômica, política, psicológica e sociológica.

O modelo de Werther e Davis (1981) apud Pedroso e Pilatti (2010) aponta que muitos fatores afetam a QVT, como a supervisão, condições de trabalho, pagamento, benefícios e o projeto do cargo. Dessa forma, por mais que os colaboradores possuam um bom salário, boas condições de trabalho e uma boa supervisão, as atividades que estes desenvolvem podem, sob a ótica dos mesmos, ser consideradas tediosas. Segundo os autores os desafios ambientais, organizacionais e comportamentais influenciam diretamente na QVT. Mudanças nesses fatores devem ser previstas com antecipação, ao passo que estas podem desestruturar a QVT dos colaboradores de uma organização. É necessário, portanto, haver um equilíbrio entre os elementos comportamentais e organizacionais, de forma que ambos possam proporcionar índices satisfatórios de QVT aos colaboradores.

O modelo de Nadler e Lawler