O Papel da Liderança de Equipes

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Casado (2002, p. 249) lembra ainda que os trabalhadores eram vistos “como mercenários preguiçosos, sem ambições de crescimento profissional” e por isso deveriam ser controlados e monitorados a todo momento. Esse modelo tradicional foi substituído pelo modelo das relações humanas, com uma abordagem da motivação humana, denominada recursos humanos. Conforme destaca Casado (2002, p. 250 – 251) aspectos centrais desse modelo considerando “uma perspectiva mais complexa da natureza humana segundo a qual diferentes fatores se inter-relacionam no processo motivacional: dinheiro, aspectos sociais, o trabalho em si e perspectiva de crescimento”.

Ainda sobre a motivação no trabalho, vê-se também em MOTTA (1991, p. 188), que:

(...) a motivação possibilita a congruência entre desejos e aspirações individuais com as necessidades do bem comum. Ao longo dos tempos, pelo senso comum, administradores e gerentes de equipes passaram a associar eficiência com motivação. Várias eram as demonstrações que explicavam o baixo rendimento, absenteísmo e atraso na realização de tarefas, ocasionados pela falta de motivação. Essa mesma razão justifica o tédio, a frustração e a ineficiência. Pois esta mesma teoria administrativa, desde os seus primórdios, preocupava-se com a relação do indivíduo com a organização do trabalho, presumindo, desde o início, que a integração entre objetivos individuais e organizacionais era praticamente possível. No entanto, no aprofundamento dos estudos sobre a organização do trabalho e os conflitos indivíduo-organização ficaram cada vez mais demonstrados e explicados por diversas correntes do pensamento administrativo. Uma corrente define o conflito como sendo, essencialmente, oriundo dos fatores externos à organização. O conflito localiza-se na estrutura sócio-econômica que distinguia forças contrapostas de capital e trabalho e, portanto, só poderia ser resolvido externamente à organização. Uma outra corrente de pensamento vê o conflito como sendo primordialmente de natureza organizacional. O conflito é inerente à organização, em virtude de fatores estruturais como a divisão arbritária de trabalho, distribuição de poder e autoridade, definição de papéis, etc., que muitas vezes colocam os interesses do indivíduo em contra-posição aos da organização. O conflito, assim, tem de ser administrado e resolvido a nível de cada unidade ou organização específica. Uma terceira corrente de pensamento vê o conflito como sendo essencialmente de natureza individual, isto é, de personalidade, relacionamento inter-pessoal e percepções com relação à organização.

A teoria de Abraham Maslow (1943), renomado psicólogo americano mostra sob a forma de uma pirâmide a hierarquia de necessidades que precisam ser satisfeitas divididas em várias etapas de necessidade: fisiológicas, de segurança, sócias, de auto–estima e de auto-realização (FIG 1).

[pic 1]FIG 1 - HIERARQUIA DAS NECESSIDADES DE MASLOW

Fonte: Maslow (apud CHIAVENATO, 1994, p. 170) com adaptações.

As necessidades fisiológicas aparecem na base da pirâmide. São elas primordiais de um indivíduo tais como conseguir ar, alimentos e água em quantidade para a sua sobrevivência. Uma vez atingidas, não há mais motivação para ar, alimento, mas sim para as necessidades de segurança. Assim que esteja livre de qualquer ameaça de perigo, suas motivações voltam-se para as necessidades sociais: amizades e tudo o mais que estiver relacionado.

Superando as necessidades de auto-estima e alcançado o reconhecimento por parte de outros indivíduos volta-se para satisfazer as necessidades de auto-realização, saciadas tanto quanto possível e, assim, se sentindo realizado.

Nota-se que nestas abordagens de motivação tem-se relação direta com a satisfação e comprometimento no trabalho, que é intrínseco ao sujeito e existem fatores gerados por estímulos externos tais como prêmios e recompensas cujo envolvimento notadamente é mais temporário. Mas qual o papel do líder? Antes de enveredar-se por este assunto, torna-se importante aprofundar-se na questão da satisfação no trabalho.

A Satisfação no Trabalho

Os fenômenos de motivação e satisfação encontram-se intimamente relacionados. Entende-se que trabalhadores insatisfeitos tendem a se demitir. Os mais satisfeitos, tendem a ter melhor registro de presença e menos propensão à faltas injustificadas. O ideal é que as pessoas permaneçam trabalhando porque desejam, mas aspectos da vida do sujeito, ambiente de trabalho e de contexto (mercado, política de governo, etc.), influenciam na permanência de indivíduo na organização.

Segundo Muchinsky (2004, p. 301) “a satisfação no trabalho refere-se ao grau de prazer que um funcionário sente com seu cargo”. Eis aí a importância de se manter pessoas motivadas, satisfeitas e comprometidas com o trabalho a realizar e que traduz no comprometimento organizacional. Muchinsky (2004, p. 306) considera que “o comprometimento organizacional refere-se ao grau de fidelidade de um funcionário com seu empregador”.

Observa-se então que a satisfação das pessoas traduz-se, na verdade, em comprometimento com o que fazem num clima de realização e respeito mútuo.

O Papel do Líder

A liderança é um processo pelo qual um individuo influencia outros a se comprometerem com a busca de objetos comuns e este papel desempenhado pela liderança em toda atividade humana, não cabe somente às grandes organizações, que apresentam uma estrutura complexa. A família, por exemplo, é a primeira unidade de organização no qual é possível detectar alguns dos principais traços que estão nas grandes estruturas tais como hierarquia, sistema e formas de distribuição.

Tende-se a valorizar o trabalho em equipe no contexto organizacional, mas não basta decidir que um grupo atue como equipe-motivada. Trata-se de um processo de construção.

Para Machado (1998) dentre as variáveis com correlações significativas para a efetividade da equipe encontram-se: a comunicação aberta, conflito, habilidades, características de personalidade dos membros, cooperação, nível de esforço conjunto para realização de tarefas, conhecimento e habilidades dos membros para o uso de estratégias para o desempenho.

Segundo Cavalcanti et al (2005, p. 40-41) os estilos de liderança pressupõe três tipos diferentes de líderes: autocrático, democrático e laissez-faire2. O líder autocrático é aquele centralizador,