O Fichamento Aeroporto

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Em meados dos anos 1980 a economia norte américa não andava muito bem e com isso houve uma queda nos empregos. A economia cambaleante fez com que muitos governos inclusive o de Denver investissem em obras públicas para tentar recuperar a região das perdas econômicas. Investimentos em infraestrutura, melhorias em ruas e estradas e a criação de uma nova biblioteca, etc. Peña teve papel significativo para a tentativa da minimização da queda econômica.

Foi aberto um processo licitatório e o consórcio formado pela Greiner, Inc. e a Morrison-Knudsen Engineers assumiu a construção do aeroporto dito "o mais eficiente do mundo". A equipe de consultoria priorizou quatro elementos: O local onde seria construído, o plano máster, avaliação ambiental e o desenvolvimento de apoio ao projeto, com um aporte de executivos foi assinado um acordo de $60 milhões em setembro de 1989 para a construção do aeroporto. Na mesma época assumiu um novo prefeito na cidade de Denver Wellington Webb e a sua missão era a de construir o aeroporto. Webb se posicionou favorável e seguiu a administração passada no quesito de que os maiores beneficiários do projeto seriam os empresários locais. Seguindo este pensamento, Webb desejava envolver o máximo de empresas e usar os talentos de Denver a fim de movimentar dinheiro dentro da cidade.

A sua importância e necessidade extrema trouxe a este projeto uma velocidade logo no começo da construção, ao pular algumas etapas na intenção de transformar o projeto mais dinâmico, poderia trazer dificuldades futuras, uma vez que projetos desta complexidade geralmente são tratados em fases. Além disso os canais de comunicação entre a cidade de gestão do projeto e os consultores não eram bem definidos ou controlados. Um dos seus maiores problemas era acompanhar todas as mudanças, um banco de dados foi desenvolvido em cada um dos escritórios provisórios dos engenheiros e cada administrador foi encarregado de manter o sistema atualizado e de fazer um sistema integrado, mas cada um tinha desenvolvido um sistema diferente, isso gerou um tempo muito alto para a implantação do sistema de controle.

Em um sistema dinâmico a estrutura gerencial deve ser capaz de produzir alternativas de engenharia, custos e cronograma, mas o projeto foi financiado por várias fontes distintas isso dificultou em muito essa tarefa o que gerou retrabalho, até que foi selecionada uma equipe para liderar a atividade e foi rascunhado um escopo de trabalho e foi definido as responsabilidades de cada um.

Em abril de 1992, a BAE assinou o contrato de $175.6 milhões para a construção de todo o sistema do aeroporto. Desta vez haveriam várias datas-limite para a definição de todas as partes do sistema. Assim não haveriam mais atrasos, até porque já havia um grande atraso. Os representantes de Denver aceitaram as propostas. Não foi necessária nenhuma "Grande" mudança organizacional para o novo sistema de bagagens.

O design do sistema se tornou definitivo em 15 de maio de 1992, o PMT assumiu a responsabilidade gerencial do sistema. Nos primeiros dois anos do projeto Di Fonso foi o gerente do projeto. Houve uma divisão do projeto em três áreas: engenharia mecânica que era responsável por todos os componentes mecânicos e suas instalações, o controle industrial peça programação lógica e pelos painéis de controle de motores e o design de software por escrever o software de controle de processo em tempo real para gerenciar o sistema.

Em outubro de 1992, o Engenheiro chefe do aeroporto Slinger faleceu e isto impactou significativamente o projeto, pois ele era o propositor de peso para o sistema de bagagens. Walter Slinger era um solucionador de problemas, jamais tinha medo de atacar o problema.

O relacionamento dentro do projeto não era bom. Cada um se preocupava com o seu próprio "umbigo".

Em fevereiro de 1993, Webb prorrogou a inauguração do aeroporto de outubro para dezembro do mesmo ano. Quando a data limite de dezembro chegou, o mesmo prorrogou para março de 1994. No fim de abril de 1994, repórteres foram convidados pela cidade de Denver para observarem o primeiro teste real do sistema de bagagens. "UM DESASTRE", apareceram tantos problemas que o teste foi interrompido. Os repórteres presenciaram pilhas de roupas espalhadas e tantos outros itens pessoais embaixo do trilho do Telecar. Houveram problemas de software e mecânicos.

Podemos perceber ao fazer a leitura deste estudo que o projeto não teve o planejamento adequado seguindo todas as etapas necessárias para a sua execução, no início pouco se preocupou com os prazos, custos, riscos financeiros, técnicos e conflitos por responsabilidade.

Em síntese o desenho de um escopo e um cronograma bem alinhado poderia em muito dirimir algumas dificuldades apresentadas, um projeto deste porte e importância não poderia ter sido negligenciado desta forma, pois qualquer falha iria trazer muitos impactos aos seus stakeholders.