Consultoria em recursos humanos

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Com o passar dos anos, a cooperativa foi crescendo, tanto em número de cooperados, quanto em número de beneficiários e com as constantes e profundas mudanças no mundo das organizações contemporâneas, a Unimed Rio verificou a necessidade de desenvolvimento dos profissionais da área de Recursos Humanos e dos gestores de linha como efetivos gestores de suas equipes. Portanto, a implantação da consultoria interna de recursos humanos foi tratada como um diferencial competitivo onde o RH atua como um parceiro nas estratégias do negócio da organização e suas ações passam a ser alinhadas com o planejamento estratégico.

Quando a consultoria interna de recursos humanos foi implantada foram visados os seguintes objetivos que foram divididos em quatro áreas:

- Negócio: a visão de Recursos Humanos era de que a mudança para este modelo pudesse contribuir para o negócio e de que o consultor interno desse maior suporte ao negócio da empresa;

- Cliente: a introdução da consultoria interna visava desenvolver a visão voltada para o cliente, a aproximação de recursos humanos com áreas clientes e atendimento eficaz da demanda do cliente;

- Integração interna: a consultoria interna tinha como meta a modernização da area de recursos humanos, bem como o seu desenvolvimento de maneira integrada, por isso, a mudança de recursos humanos departamentalizado para recursos humanos integrado e com a função de consultoria. Outro objetivo diretamente ligado a estes fatores era o desenvolvimento de uma visão multidisciplinar na área de recursos humanos;

- Agilidade: a introdução do modelo pretendia dar maior agilidade aos processos internos de recursos humanos, de maneira que fossem capazes de oferecer respostas consistentes aos clientes.

Para implantação da consultoria interna de recursos humanos na Unimed Rio foram elaboradas algumas estratégias que foram sistematizadas em 3 conjuntos de ações, que são: as estratégias de introdução, desenvolvimento e apoio.

- Estratégias de introdução

Trata-se das ações voltadas a preparar as condições e pré-requisitos básicos para o funcionamento da consultoria interna. Nessa etapa foi envolvida a definição do papel e do perfil do consultor interno, a seleção de profissionais com potenciais mais adequados ao perfil, revisão da estrutura de cargos e remuneração, intercâmbio entre outras empresas de know how, o treinamento específico em consultoria interna e a alocação do consultor interno à área cliente. No momento da introdução do modelo de consultoria interna de recursos humanos foram sugeridas experiências práticas de outras empresas.

- Estratégias de desenvolvimento

Com a definição do papel profissional do consultor interno de recursos humanos houve um maior comprometimento dos mesmos no desenvolvimento da consultoria interna. As estratégias de desenvolvimento são todas as ações que visam ao funcionamento adequado da consultoria interna. Nesta etapa estão incluídos as seguintes estratégias: estudos de integração para conhecimento sobre o negócio, desenvolvimento do grupo de consultores como equipe, avaliação de desempenho, a preparação dos clientes para o entendimento da mudança tanto do papel de consultor interno quando do seu próprio papel como parte integrante desta relação, preparar os consultores internos de modo que a atuação seja multidisciplinar e com visão sistêmica para atender com competência os cliente internos, tendo como base a visão do negócio.

- Estratégias de apoio

São as ações específicas da área de recursos humanos da Unimed Rio como um todo que visa a dar suporte ao processo de implantação da consultoria interna de recursos humanos. As ações que estão incluídas nessa etapa são: reuniões sistemáticas de acompanhamento, reorganização do trabalho contemplando os processos administrativos, a possibilidade de uma estrutura de carreira, a introdução de programas de trainees para a área de consultoria.

Dificuldades

Foram observadas dificuldades durante o processo de implantação e gerenciamento do mesmo. A área de recursos humanos não possuia a visão do todo, nem possuia uma visão voltada para clientes e resultados. Segundo os gestores de recursos humanos, havia uma dissonância entre a atuação da área e as necessidades dos clientes. Com isso, recursos humanos deixava de integrar às outras áreas da empresa, além de assumir um papel mais passivo no sistema, incumbindo-se de cumprir ordens. Não havia também um sistema de informação eficiente, de processos bem definidos que pudessem contribuir com a função de recursos humanos. A percepção dos gestores de recursos humanos é de que sua área se encontrava despreparada para atender às demandas de suas organizações em quantidade, velocidade e qualidade. Ao mesmo tempo, surgiram algumas manifestações de receio de perda do status quo apresentado até então e dúvidas dos próprios envolvidos sobre a efetividade de uma nova forma ou modelo de funcionamento.

A cultura organizacional dificultou o processo de implantação do novo modelo, pois valorizava muito os cargos gerenciais, deixando em segundo plano os cargos técnicos. A mudança para um modelo de consultoria interna fundamentado em cargos técnicos rompia um paradigma de difícil aceitação tanto por parte do corpo gerencial quanto por parte dos próprios consultores internos. A falta de clareza e o pouco conhecimento sobre o tema também dificultaram a implantação do modelo levando a Unimed Rio a ter dificuldades do ponto de vista estrutural, funcional e comportamental no trabalho, especialmente porque a empresa não possuia um sistema de informações estruturados e uma política de gestão de recursos humanos clara e definida. Um dos entraves foi a dificuldade dos próprios consultores internos entenderem e assumirem o novo papel. Em algumas situações, houve casos de profissionais que exerciam uma função gerencial e, em decorrência da mudança de estrutura organizacional, assumiram um cargo técnico de consultores internos.

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