Apostila de gestão da qualidade

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a II Guerra Mundial (dezembro de 1940) o Departamento de Guerra dos Estados Unidos da América formou um comitê para sugerir padrões de qualidade em diversas áreas. À mesma época o Departamento de Material Bélico do Exército estava tendo problemas em conseguir grandes quantidades de armamento e munição dos vários fornecedores, com níveis de Qualidade aceitáveis. Surgiu, então a necessidade de se criar um sistema de procedimentos de amostragem para aceitação de lotes fabricados, que seriam aplicados pelos inspetores do governo. Criou-se uma seção de controle da qualidade no Departamento de Guerra, tendo como maioria de seus membros os estatísticos da Bell Laboratories. Esse grupo criou um conjunto de tabelas de amostragem baseadas no conceito de Níveis de Qualidade Aceitáveis (NQA) para o produto, ou seja, a “pior” qualidade que um fornecedor poderia manter num determinado período e, mesmo assim, ser considerado satisfatório.

Em 1947, William Edwards Deming, antes designado como consultor técnico do Serviço de Material Bélico do Exército, foi recrutado pelo Gen. Mac Arthur para prestar colaboração às forças americanas de ocupação no Japão, procurando preparar o país para o censo de 1951. A estada de Deming no Japão favoreceu a que ele proferisse um série de palestras para os líderes da indústria japonesa, revolucionando os conceitos da qualidade no processo de produção. A absorção dos conceitos pelos japoneses, levou o Japão à liderança, em apenas 25 anos, na gestão das empresas no mundo. O reconhecimento ao trabalho pioneiro de Deming foi a criação do Prêmio Deming da Qualidade e Produtividade (1951) naquele país.

d) A Fase da Garantia da Qualidade dos Processos

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Nessa época surge nos Estados Unidos o Planejamento Estratégico, procurando adequar os produtos da empresa ao mercado. Frases como "satisfação garantida ou seu dinheiro de volta" eram constantes no dia-a-dia das organizações. O componente ambiente (interno e externo) ganhava força nas decisões.

Verificou-se, ainda, que os métodos estatísticos criados por Shewhart, sozinhos, não era mais capazes de resolver todos os problemas dos processos. Assim, começaram a surgir programas e sistemas de melhoria da qualidade com enfoque na prevenção das falhas no processo e não apenas na correção delas. Os processos precisavam ser planejados e todos os departamentos da organização deveriam estar comprometidos, para construir a qualidade final dos produtos e serviços.

Isso foi o que gerou a Garantia da Qualidade dos Processos com amplas implicações no gerenciamento. Algumas elementos caracterizam sobremaneira essa fase:

i)Custos da Qualidade dos Processos Até a década de 50 era premissa aceita de que todo defeito tinha um custo, mas não se tinha bem definido como se poderia calcular todas essas despesas, quando os produtos não eram feitos corretamente desde a primeira vez. Foi de Joseph Juran a abordagem que dividia os custos em inevitáveis e evitáveis. Eram custos inevitáveis os ligados à prevenção (inspeção, amostragem, avaliação etc.), e os evitáveis eram os relacionados aos defeitos e falhas dos produtos (retrabalho, sucateamento, reclamações, perda da imagem, insatisfação do cliente etc.).

ii)Controle Total da Qualidade dos Processos Foi de Armand V. Feigenbaum a idéia de que a qualidade do processo produtivo é trabalho de todos. Surge o enfoque sistêmico, totalmente de acordo com a Teoria de Sistemas que também estava em voga. Assim, o controle precisava começar pelo projeto do produto e só terminar quando o produto chegasse às mãos do consumidor. Do ponto de vista da gestão da qualidade, o controle poderia ser agrupado em três categorias: -Controle de Projetos -Controle de Materiais Recebidos -Controle dos Produtos na Produção

Fica claro que o sistema da qualidade dos processos passava a incluir o desenvolvimento de novos produtos, a seleção de fornecedores, o atendimento ao cliente, além do já tradicional controle da fabricação. À medida que os produtos fossem passando pelas várias etapas de controle, deveria haver a participação de grupos distintos compostos de pessoas do Marketing, Engenharia, Compras, Fabricação, Expedição e Assistência Técnica, pois isso certamente evitaria que se cometessem erros logo no início do processo. Houve, então, a necessidade de se trabalhar com equipes multifuncionais, pois só elas eram capazes de dar soluções com pontos de vista variados.

Feigenbaum e Juran são os maiores defensores da nova função que se fazia necessária, a Engenharia de Controle da Qualidade. Ela faria o planejamento da função Qualidade em alto nível, coordenando todas as atividades, além de estabelecer padrões e determinar as medidas da qualidade dos processos dentro da empresa.

iii)Engenharia da Confiabilidade

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Tinha por objetivo garantir um desempenho aceitável do produto ao longo do tempo. Estava intimamente ligada ao crescimento da indústria aeroespacial e eletrônica nos Estados Unidos. Desse modo, teve grande apoio da área militar. Em 1957 foi publicado um relatório sobre confiabilidade em equipamentos eletrônicos do Departamento de Defesa, onde eram apresentadas as especificações militares de um programa formal de confiabilidade. A introdução da confiabilidade ferramenta do processo produtivo levou a métodos formais de previsão do desempenho de equipamentos ao longo do tempo, isto fica claro através da própria definição de confiabilidade: "a probabilidade de um produto desempenhar uma função especificada, sem falhas, durante um certo tempo e sob condições preestabelecidas".

iv)Zero Defeitos Foi na Martin Company (1961-1962) que surgiu o Programa Zero Defeitos. A empresa estava fabricando mísseis Pershing para o Exército dos Estados Unidos da América e a qualidade do míssil era satisfatória graças a um maciço programa de inspeção.

Phillip B. Crosby, funcionário da Martin Company, era atuante no programa que, através de incentivos aos empregados, procurava baixar cada vez mais os índices de defeitos durante o processo produtivo. O principal resultado alcançado foi a entrega em fevereiro de 1962 de um míssil perfeito, colocado em operação em menos de 24 horas.

A experiência da Martin Company mostrou que o sucesso do projeto aconteceu devido à própria mudança de atitude do gerenciamento. Primeiro, porque a falta de perfeição acontecia porque simplesmente não se esperava a perfeição. Segundo, porque se passou a dar maior importância aos aspectos motivacionais e de conscientização dos empregados.