Administração Pessoal Disciplina de Psicologia

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Por outro lado, há a considerar a velocidade das mudanças que ocorrem no mundo. Como diz o compositor Lulu Santos, popularizando o pensamento de Heráclito na velha Grécia. “Nada do que foi será, pois na vida tudo passa, passará”. Se assim é, a empresa precisa ter competência para oferecer respostas rápidas, sob pena de perder competitividade. Tal competência exige esforço conjunto de todos os membros da empresa já que a tarefa é impossível para uma pessoa sozinha ou para pequenos grupos. Afinal a racionalidade do homem é limitada como limitada é sua possibilidade de ação. “Se estamos vivendo uma era que exige pessoas informadas vale a pena lembrar que pessoas informadas questionam”.

Se o esforço necessita ser conjunto, há de se ter “seres pensantes”, capazes de criar, obter, utilizar, transmitir e trocar informações. O crescimento das empresas está, inexoravelmente, associado ao crescimento das pessoas. A final só pessoas são capazes de idealizar uma empresa, definir missão, estabelecer metas, escolher estratégias, desenvolver tecnologias, decidir por estruturas; somente pessoas podem fortalecer ou fragilizar processos, bem como contribuir para resultados empresariais ou miná-los. Veja-se, por exemplo, a introdução de vírus em um comutador, uma pequena distorção de dados em um banco de dados ou até a ação dos hackers, aquelas pessoas que penetram ilegalmente nos sistemas de computadores. Empresas são recursos materiais, financeiros, informacionais, mas, sobretudo, são pessoas, que geram mais recursos.

Se assim é, o trabalho precisa ser desafiador, instigante, mexendo com a cabeça e o coração das pessoas.

É aí que se insere a vantagem competitiva das empresas e sua responsabilidade social para com empregados, cliente, fornecedores, públicos, em geral. Comprometer as pessoas com o trabalho, de modo a oferecer produtos e serviços com qualidade esperada pelo cliente é tarefa que se impõe. Com fazê-lo? Certamente, uma das formas é delegando.

Delegação deve aqui ser entendida como o processo pelo qual gestores atribuem decisões, responsabilidades e tarefas a outras pessoas, em uma relação não de subordinação, mas de parceria, de compartilhamento de poder. Nesta relação, gestores e outras pessoas se comprometem com o alcance dos objetivos organizacionais, definidos a partir da visão de empresa que se deseja ter. O novo conceito de delegação instiga a refletir sobre o paradigma que o ancora.

1.3 A MUDANÇA DE PARADIGMAS

Refutando o paradigma mecanicista que tem ancorado as práticas organizacionais, o paradigma da complexidade privilegia uma visão holística da vida, em geral, e dos negócios, em particular. Tal visão valoriza o ser humano como criador de recursos, não podendo, portando, igualar-se aos recursos financeiros, materiais, informacionais, tecnológicos. Valoriza a informação como geradora de riqueza. Valoriza maneiras diferentes de pensar, estimuladoras do questionamento e úteis para que se compreendam as contradições do mundo. Valoriza diferentes formas de se ter acesso ao conhecimento, como a razão e a intuição. Valoriza a flexibilidade, útil para dar as rápidas mudanças ambientais que exigem. Valoriza, sobretudo, a qualidade de vida, o significado da existência, o desenvolvimento humano.

É praticamente impossível haver desenvolvimento sem questionamento. Ele começa com a introspecção. Ou, como diria Sócrates, “conhece-te a ti mesmo”. A partir do questionamento a si próprio, é possível com mais sucesso questionar-se o entorno. Por que as coisas são assim? Devem ser assim?

Sylvia Helena Vergara chama atenção para o fato de que a introspecção de uma pessoa pode começar com a análise de sua célula familiar. Isso porque muitos dos comportamentos das pessoas no trabalho têm origem nos seus comportamentos em família.

James Redfield aprofunda essa questão. Afirma que é na relação com os membros da família que são criados os “dramas” particulares de controle: o de intimidador, o de interrogador, o de distante, o de “coitadinho de mim”. As pessoas desenvolvem padrões de agressão ou de distanciamento, ou fazem o jogo da fraqueza na família, porque há um conflito de energia. Elas o sentem e tentam fazer compensação. Depois repetem esse padrão pela vida afora. Usam mais de um padrão, mas um é dominante e caracteriza o que se pode designar como estilo de vida. O estilo torna-se a maneira de controlar a situação, extraindo energia dos outros, ao invés de buscá-lo dentro de si. Para Redfield, cada pessoa deve reinterpretar sua experiência familiar de um ponto de vista evolutivo, espiritual e descobrir quem é ela de fato. Esclarecer o passado é preciso para que se tome consciência das maneiras individuais de controle aprendidas na infância. Quando encontra a verdade, a pessoa energiza-se e, certamente, muda de padrão.

Tem-se, portanto, que o questionamento é um aprendizado que conduz a outros aprendizados – sobretudo aprender a aprender. Para usar uma metáfora, aprender seria assimilar um peixe dado. Aprender a aprender seria saber como pescar. Muitos demonstram capacidade de aprender. São capazes de pesquisar o ambiente, estabelecer objetivos e metas e monitorar a empresa em relação ao alcance dos objetivos. No entanto, aprender a aprender é mais difícil de ser conseguido.

Primeiro, porque as formas burocráticas de organização desencorajam as pessoas a pensarem sua tarefa particular no todo do negócio. Segundo, porque elas desempenham papéis previamente definidos e são cobradas, punidas ou recompensadas por isso. Terceiro, porque as burocracias privilegiam um tipo de avaliação de desempenho que induz as pessoas a realizarem ações de desempenho que induz as pessoas a realizarem ações que agradem a seu chefe, independente da contribuição efetiva que tais ações tragam para a empresa. Elas não são estimuladas a enfrentar desafios e riscos conseqüentes. Como diz Domenico de Masi, consultor internacional de grandes empresas, inteligência e criatividade, indispensáveis no mundo atual, aparece como defeitos.

É possível aprender a aprender. Algumas ações podem ser destacadas. Por exemplo:

- Admitir erros como algo inevitável em ambientes complexos e mutáveis como os das empresas. Não se trata de aceitar descaso, atitudes negligentes, mas aceitar o erro como parte do progresso de aprendizagem. Quem não se lembra dos tombos que levou quando estava aprendendo a pedalar uma bicicleta? Conforme afirma o presidente mundial de uma indústria de adesivos, falhas são uma forma de aprendizado, não