7. ANÁLISE SWOT Diagnóstico Organizacional

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Análise se SWOT

A análise de SOWT foi desenvolvida na década de 60 por Albert Humphrey na Universidade de Stranford e se tornou uma ferramenta utilizada pelas empresas do mundo todo para a formulação do planejamento estratégico. Basicamente visa recolher informações que caracterizam o ambiente interno e externo da organização, assim desenvolvendo uma análise ambiental e criando a base de gestão e do planejamento estratégico (MAXIMIANO, 2008).

O nome SWOT é uma sigla referente aos termos ingleses Strengths (Forças), Weaknesses (Fraquezas), Opportunities (Oportunidades) e Threats (Ameaças), que juntos formam à análise de SWOT. No Brasil esta análise é também conhecida como análise FOFA que são a união dos termos traduzidos para o português (KOTLER; KELLER, 2007).

Cada item tem uma função e área especifica na criação da análise, como podemos ver na descrição de cada um: Força (Strengths ): São os elementos internos que trazem benefícios para o negócio, são os elementos que estão ao seu controle, em que você pode manipulá-lo e decidir se o utiliza ou não. Alguns exemplos podem ser a união da equipe, localização premiada, qualidade do produto oferecido, etc; Fraquezas (Weaknesses): As fraquezas são os elementos interno que atrapalham o negócio, porém, são características dentro do seu controle, mas que podem atrapalhar no alcance da missão. Alguns exemplos são as equipes pouco qualificadas, tecnologia ultrapassada, marca fraca, etc; Oportunidades (Opportunitie): São as situações externas à empresa que podem potencializar o potencial competitivo da empresa, geralmente estão fora do alcance da empresa, porém, podem acontecer. Alguns exemplos podem ser o surgimento de uma nova tecnologia, algum produtor complementar ao seu ser lançado, falência em empresas concorrentes, etc; Ameaças (Threats): São os aspectos externos negativos que podem colocar em risco a vantagem competitiva da empresa, pois não estão dentro do controle da empresa e correm risco de acontecer. Alguns exemplos podem ser a pirataria de seus produtos, Escassez de mão de obra, catástrofes, etc (KOTLER; KELLER, 2007).

A criação da análise de SWOT é simples e pode ser utilizada por qualquer tipo de empresa, desde uma multinacional até a uma micro-empresa. Em sua construção, inicialmente, é feita uma análise competitiva fornecendo dados para um estudo crítico e minucioso das tendências e projeções futuras do ambiente a qual a empresa é inserida. Essa análise competitiva é dividida em alguns passos, como a identificação da concorrência, suas estratégias, objetivos e metas, suas forças e fraquezas, entre outros (TAVARES, 2008).

Após o recolhimento e análise dessas informações, são executadas as etapas para a realização da Análise de SWOT. As etapas se consistem na divisão do cenário, no caso, em dois ambientes, o interno e o externo; na definição do ambiente interno, que seria a identificação dos pontos fortes e fracos da organização em relação ao mercado e aos concorrentes, definindo as ações a serem realizadas; na definição do ambiente externo, que tem como objetivo identificar as oportunidades e ameaças, que são os impactos positivos e negativos que a empresa pode vir a receber; na diagramação, que seria o detalhamento das informações em uma tabela; e por fim, na análise final do cenário, que consiste na conclusão da análise e no estabelecimento das metas e ações a serem executadas (TAVARES, 2008).

7.1 TECNOLÓGICO;

O desenvolvimento tecnológico sempre compôs a base que impulsionou o progresso das organizações, permitindo a consolidação da globalização. Toda empresa depende da tecnologia para funcionar e alcançar seus objetivos, pois empresas precisam utilizar a tecnologia para executar operações e realizar suas tarefas (CHIAVENATO, 2000).

Á organização em que estamos fazendo o diagnóstico organizacional, instalou recentemente um sistema eletrônico de informação chamado de SEI, sistema que veio para integrar as unidades substituindo o modelo arcaico que era via malotes, pelos correios. Com implantação desse novo sistema praticamente toda comunicação entre a DPU e a DPGU e feita via sistema digitalmente contribuindo na economia de papel.

7.2 CULTURAL;

A cultura é como um iceberg, onde apenas 10 ou 20% ficam acima do nível da água, constituindo a parte visível. A maior parte permanece oculta, onde as pessoas não conseguem enxergar. Da mesma maneira, a cultura organizacional mostra aspectos formais, como as políticas, métodos, 19 2º Congresso de Pesquisa Científica: Inovação, Ética e Sustentabilidade procedimentos, objetivos, estrutura organizacional e a tecnologia adotada. Contudo, oculta alguns aspectos informais, como as percepções, os sentimentos, as atitudes, os valores e as normas grupais. Os aspectos ocultos da cultura organizacional são mais difíceis de serem compreendidos e interpretados, como também de mudar ou sofrer transformações (CHIAVENATO, 2000).

7.3 POLÍTICO-LEGAL;

Na análise da dimensão política, que inclui leis e regulamentações aplicáveis (normas), deve-se considerar, por exemplo, até que ponto uma mudança abrupta no cenário político nacional (mudança de governo, de partidos ou alterações na legislação) pode afetar a organização. Cenários mais estáveis geralmente são mais favoráveis (CHIAVENATO, 2000).

7.4 ECONÔMICO;

Estes fatores têm fortes impactos na forma como as empresas operam e tomam decisões. Por exemplo, as taxas de juro afetam o custo do capital de uma empresa e, portanto, até que ponto esta cresce e se expande. As taxas de câmbio afetam os custos de exportação de bens, assim como a procura e preço dos bens importados numa economia, os fatores económicos devem ser vistos de uma maneira mais abrangente. Não se pode olhar apenas para a economia nacional, sendo necessária uma avaliação global do panorama, já que estas vão influenciar a economia local. Além dos fatores económicos alusivos à alocação direta de recursos, o custo da tomada de determinadas ações deve ser contabilizado para as tomadas de decisão (CHIAVENATO, 2000).

7.5 DEMOGRÁFICO;

Dentro da administração o fator demográfico faz parte de um ambiente no qual as organizações não podem influenciar, porém são influenciadas direta ou indiretamente por tal fator. É o denominado macro ambiente, que é definido pelos elementos mais gerais do ambiente externo. Para Chiavenato (2003),