Zara: TI para moda Rápida - fichamento

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Segundo os autores, em comparação aos seus grandes concorrentes, a Zara possuia muito pouca despesa com investimentos em propaganda, em contrapartida, gastava muito com o espaço, layout, decoração e localização de suas lojas. Os preços das mercadorias eram fixados em euro pelos gerentes de produto e as demais filiais recebiam como base uma porcentagem fixa de acordo com os preços na Espanha, levando em conta os custos com distribuição e as condições de cada mercado. As roupas da marca não eram clássicas, mas sim feitas para serem usadas dez vezes,o foco era na novidade e na moda temporária.

De acordo com o exposto pelos autores, em 2003, com 550 lojas espalhadas pelo mundo, a Zara era resposável por 73,3% das vendas do grupo Inditex. Fora da Espanha, a frança era o maior mercado da organização. Em 2002, a Inditex obeteve aproximadamente 502 milhões de dólares de lucro líquido, com alto índice de crescimento nos últimos anos. A Zara estipilou três processos cíclicos - pedido, atendimento de pedido e design e fabricação para atender seus exigentes consumidores com a agilidade necessária. Os pedidos de todas as seções eram feitos duas vezes por semana para La Coruna, caso as lojas perdessem o prazo-limite para realização dos pedidos, a matriz enviava apenas o estimado para repor o estoque e não recebiam as novas peças disponíveis. A única maneira dos funcionários saberem o nível de estoque era realizando a contagem das peças, pois não eram disponíveis computadores para conferência. No dia anterior término do prazo, um pedido digital chamado de "a oferta", eram transmitido aos handhelds de todas as lojas, conectados via modem por acesso discado ao sistema de informação da matriz. Esses pedidos eram preparados por uma equipe de "comerciais" e continham a descrição e imagem tanto das novas quanto das peças de reposição disponíveis para determinada loja, baseando-se no padrão regional de vendas e na estimativa do que seria vendido em cada local. Depois de revisar esses pedidos digitais dos variados seguimentos, os gerentes enviavam o formulário final, chamado de "o pedido", de volta a La Coruna.

Conforme mencionado pelos autores, o atendimento dos pedidos era responsabilidade de outro grupo de "comerciais" em La Coruna, que trabalhavam com os pedidos agregados de todas as lojas ao termino do prazo-limite e, simultaneamente, com a oferta total de estoque no centro de distribuição. Ambos eram calculados pelo níveis das unidades mantidas em estoque ( SKU´s ), determinadas combinação dos fatores roupa, tecido, cor e tamanho. Quando a demanda era maior que o nível de estoque de determinada peça nova ou de reposição, o "comercial" precisava interferir e decidir quais lojas receberiam e quais ficariam sem a peça, de acordo com a análise das vendas anteriores. Se demanda e estoque fossem compatíveis, a divisão era feita por computador entre todas as lojas. Caso a demanda fosse muito maior que o estoque atual, a produção desse item seria aumentada até que a oferta passasse a superar os pedidos e, assim, o "comercial" iria reduzindo os pedidos de reposição gradativamente até não haver mais necessidade de novos pedidos à fabrica. Os " comerciais" também tinham autonômia para enviar para as lojas novas peças para sondar sua demanda. As entregas geralmente eram realizadas em até dois dias após o pedido. Na Europa Ocidental o reabastecimento era feito por caminhões, pelos dois centros de distribuição da Espanha. Esses dois centros também reabasteciam por via aérea lojas do Norte Europeu e do Oriente Médio. Já na América Latina haviam pequenos centros de distribuição locais. A Zara sempre operou com baixo estoque em todos os pontos da cadeia de suprimentos, assim como nas lojas onde não havia espaço para estocar excedente. Os CDs operavam diariamente já que cada seção da loja realizava o pedido duas vezes na semana e as seções recebiam os pedididos em dias separados. Sendo o dia da seção feminina o mais movimentado, por corresponder a maior parte da demanda.

Segundo os autores, a Zara diferentemente da concorrência, além de lançar as coleções no começo das estações de compra outono/inverno e primavera/verão, também incluia novas peças constantemente ao logo do ano, lançando em torno de onze mil novas peças por ano, enquanto a corrência tinha um média de duas à quatro mil peças. Tudo isso era possível devido a estrutura verticalmente integrada das operações da Zara que garantiam um rápido ciclo de produção. Todas as roupas prontas eram enviadas para um fábrica onde eram inspecionadas, recebiam etiquetas eletrônicas e, posteriormente, eram encaminhadas aos centros de distribuição. Essa agilidade permitia que uma nova idéia de produção estivesse disponível em até três semanas para venda nas lojas de todo o mundo. Fazendo com a a Zara pudesse corresponder às repentinas mudanças de preferência dos seus clientes, superando seus concorrêntes, sem precisasar fazer previsões de venda para longo prazo já que satisfaziam com extrema prontidão às premiências de seus clientes.

Conforme mencionado pelos autores, a Zara não possuia formalidades para definir orçamentos para a área de tecnologia de informação e não custumavam realizar estudos do custo/benefício. Eles preferiam desenvolver aplicativos internos por considerar mais personalizados às necessidades da organização ao invés de comprar softwares prontos. E quanto aos seus aplicativos, Salgado acreditava não ser necessário ter 100% de controle do estoque com seus aplicativos, pois o custo não compensaria, para ele ter 95% já era suficiente. A maioria de seus aplicativos eram simples e feitos para serem satisfatórios, mas não exexcepcionais. Os maiores investimentos em tecnologia eram nas máquinas de de cortes de tecidos, que minimizavam os disperdícios e eram super velozes, cortando mais de cem camadas de tecido de uma só vez. Os centros de distribuição da Zara faziam bastante uso da computação e da automoção que, por sua vez, era controlada pelos aplicativos criados pelo departamento de tecnologia da informação

Segundo os autores, em 1995 foram implementados handhelds idênticos em todas as lojas, para substituir a troca dos formulários de pedidos que até então era feita por fax. Dessa forma, com os handhelds, ou PDAs, a comunicação com La Coruna passou a ser via modem. Os PDAs eram frequentemente atualizados pela Zara, acompanhando os avanços tecnológicos, em contrapartida, os PDVs utilizados permaneceram inalterados por mais de dez anos,