Quais parecem ser os principais problemas de SGPM?

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O planeamento reveste características diferentes conforme o nível de gestão, desde logo pelas próprias características do ambiente, também elas diferentes para os gestores de topo em relação aos dos níveis intermédios.

Consideram-se três níveis de planeamento: o estratégico, táctico e operacional.

No caso da SGPM deveria ser proposto o Planeamento Estratégico.

O planeamento estratégico é o processo através do qual a gestão de topo, idealmente com a colaboração dos gestores dos outros níveis, define os propósitos globais da organização (a missão), os objectivos genéricos e a forma de os alcançar.

O planeamento estratégico visa antecipar o futuro da SPGM a longo prazo, envolvendo avultados ou mesmo a totalidade dos recursos disponíveis, afecta todas as actividades da empresa e é crucial para o sucesso da organização. É uma actividade cuja responsabilidade cabe fundamentalmente aos gestores de topo.

A SPGM é uma organização diversificada, isto é, com vários negócios ou vários produtos que exigem estratégias diferentes (unidades estratégicas de negócios) assim sendo o planeamento estratégico na SPGM deverá ser um planeamento estratégico das unidades de negócios (SBU), ou seja, a definição de como cada uma das unidades estratégicas de negócios deve concorrer no seu mercado específico com os seus produtos específicos.

O planeamento estratégico começa com a definição da missão, que é, como já foi referido anteriormente, a filosofia básica de actuação da empresa, a qual vai determinar, portanto os parâmetros de orientação dos esforços a despender para atingir os objectivos que se pretendem.

A segunda etapa do planeamento estratégico consiste na análise do ambiente (análise externa) e na análise interna da própria empresa. Pretende-se analisar quais são as oportunidades e minimizar as ameaças. Implica determinação das suas competências, que naquelas circunstâncias se traduzem em pontos fortes, em comparação com os seus concorrentes, e quais os aspectos negativos, os pontos fracos, que limitam as suas hipóteses de tirar partido das oportunidades existentes no ambiente e podem eventualmente pôr em risco a sua actuação futura.

As forças do ambiente assumem características sociais, políticas, económicas técnicas, legais, demográficas e ecológicas, além das componentes que constituem a zona do ambiente mais próxima da empresa e que constitui o seu ambiente próximo, também denominado operacional ou de tarefa, e que são os clientes, os fornecedores, a força laboral e os concorrentes.

A análise do ambiente geral é também conhecida por análise PEST, cuja sigla corresponde às iniciais das principais variáveis dessa área do ambiente englobadas em quatro categorias, Políticas, Económicas, Socioculturais e Tecnológicas.

A análise do ambiente operacional ou de tarefa consiste na análise do posicionamento dos vários stakeholders da empresa, ou seja da influência que exercem ou que sobre eles é exercida. São eles os clientes, os fornecedores, os concorrentes, os grupos regulamentadores, governo incluído.

A análise interna da empresa consiste na identificação dos aspectos mais importantes que caracterizam a empresa e lhe conferem uma situação de vantagem ou desvantagem em relação aos seus concorrentes para a implementação de uma estratégia. Traduz-se na análise dos vários aspectos relativos à estrutura organizacional, pessoal, marketing, produção, área financeira, etc.

A terceira fase do processo de planeamento estratégico consiste na definição de objectivos específicos. Comparados os pontos fortes e os fracos da SPGM com a concorrência há que quantificar a linha de rumo que começa a tomar força.

Os objectivos estratégicos devem ser tanto quanto possível ser estimulantes, traduzir um desafio mas sem deixarem de ser realistas, atingíveis, devem de ser mensuráveis, tanto quanto possível, quantificados, quanto mais específicos forem os objectivos, com maior precisão e em termos mais definidos se pode começar a delinear a estratégia.

Os gestores estrategos de nível mais elevado preocupam-se mais com a definição das grandes linhas de orientação do que com a definição de objectivos bem específicos, sendo esta última tarefa provavelmente aquela em que se verifica um maior apelo á colaboração dos gestores de nível intermédio.

Definidas as linhas de orientação da SPGM e estabelecidos os objectivos, há que formular a estratégia de forma clara e precisa de modo a ser perfeitamente entendida por todos os intervenientes, nomeadamente os que vão desempenhar um papel fundamental na sua execução.

A formulação estratégica constitui a última fase do planeamento estratégico que deverá ser redigida e comunicada e seguidamente passar à sua implementação.

3. As matrizes do BCG ou da GE/McKinsey e o modelo de Porter poderiam aqui ser utilizados? Como?

A matriz BCG pode ser utilizada numa empresa como a SGPM visto que, a sua utilização destina-se a uma empresa diversificada sendo uma das formas de análise e formulação da estratégia é a análise de carteira.

A análise de carteira é a análise estratégica em que a empresa é encarada como um investidor com vários negócios diferentes, preocupando-se fundamentalmente em manter um equilíbrio em termos financeiros e em termos de risco, tendo presente os diferentes estádios de desenvolvimento dos referidos negócios ou produtos.

Uma das formas de análise estratégica de “portfolio” é a análise matricial, sendo a mais conhecida a matriz do Boston Consulting Group (BCG).

Consiste numa metodologia de avaliação e reflexão sobre a competitividade dos produtos da empresa, dando assim um contributo significativo para a tomada de decisões sobre a manutenção ou descontinuidade desses produtos, como para as opções de marketing da empresa.

Esta análise é baseada na taxa de crescimento do mercado (Txm) em que se insere cada tipo de produto, e a sua quota de mercado relativa (Qmr - quociente entre a nossa quota de mercado e a do produto melhor posicionado).

De acordo com esta matriz, os produtos podem ser posicionados em 4 quadrantes:

1. Oportunidade - quota relativa baixa, crescimento do mercado elevado - este produto configura uma boa oportunidade para a empresa, conquanto dependa ainda da sua aceitação para se tornar uma "estrela" - daí as interrogações.

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