O Projeto Oxigênio do Google

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O Google tinha um processo de seleção rigoroso e voltado para dados. A empresa dedicava muitos recursos para garantir que cada pessoa contratada fosse de alto nível. Os candidatos aprovados eram avaliados por seus atributos, como iniciativa, flexibilidade, espírito colaborativo e “provas de serem bem completos”. Com esse pessoal de alto nível, tudo que eles desejam é autonomia.

O Google tinha uma estrutura organizacional relativamente fluida, em que grupos eram criados e modificados de acordo com a inovação do produto e necessidade de mercado.

A visão dos fundadores na função de recursos humanos era além dos benefícios e de revisões de supervisão de desempenho. Então em 2006, o recursos humanos foi nomeado para “operações de pessoal”. A operações de pessoal ajudava a executar o processo de revisão de desempenho. Dentro de Operações de Pessoal havia um grupo chamado “análise de pessoal”. O pessoal de Análise de Pessoal formou uma pequena equipe chamada o Laboratório de Pessoal e Inovação (PiLab), com o objetivo de abordar questões relacionadas ao bem estar e a produtividade dos funcionários do Google. A questão sobre a importância dos gerentes formou um amplo projeto de pesquisa. Sob a direção do PiLab o projeto foi nomeado de Projeto Oxigênio.

A pesquisa encontrou evidências sugerindo que diferenças significantes entre gerentes de “nota alta” e “nota baixa” tinham, de fato, impacto significante na satisfação do trabalho, retenção e desempenho. Com base nesta pesquisa, a equipe PiLab concluiu que o gerentes realmente importam. Agora a próxima pergunta era: “o que os nossos melhores gerentes fazem?”.

A equipe PiLab revisou as nomeações para o Prêmio Grande Gerente (o prêmio Grande Gerente era um programa anual onde os funcionários do Google indicavam aproximadamente 20 gerentes em toda a empresa como grandes gerentes) e após a revisão, eles identificaram oito comportamentos comuns entre os gerentes melhores avaliados em toda a empresa.

Em 2010 os funcionários de Operações de Pessoal desenvolveram um plano de ação para desenvolver e apoiar gerentes de modo mais amplo. Isso incluiu planos para aumentar a conscientização em toda a empresa de comportamentos eficientes de gerenciamento, e criar currículos, ferramentas e programas para melhorar a qualidade do gerente.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS:

David A. Garvin, Alison Berkley Wagonfeld. Harvard Business School