Cases Vasp e Azul

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A empresa foi perdendo terreno devido à diminuição de sua frota e rota, sobretudo após a entrada da empresa Gol no mercado. Em setembro de 2004, quando

enfrentou a primeira paralisação de funcionários e começou a ter problemas para abastecer suas aeronaves, a fatia de mercado da companhia aérea era de apenas 8% e dois meses depois, de 1,39%. Em novembro de 2004 apenas 18% dos vôos programados A ocupação também estava aquém do desejado: as únicas 3 aeronaves da VASP que voaram no mês saíram com 47% dos assentos vendidos.

A VASP parou de voar no final de janeiro de 2005, quando o DAC cassou sua autorização de operação. Suas aeronaves hoje estão paradas por aeroportos de todo o país, testemunhas de uma triste página da história da aviação comercial brasileira.

Diagnóstico VASP

Financeiramente a VASP se mantia estável, porém desestruturada, quanto a sua postura a empresa mantinha uma cultura autoritária e familiar onde o Presidente Wagner Canhedo não ouvia seus funcionários e ao menos se preocupou com o bem-estar e entrosamento entre os funcionários dentro da empresa.

Não havia harmonia entre os setores financeiro e de compras, no setor fiscal o mesmo acontecia e as obrigações passaram a não ser quitadas chegando ao ponto de não conseguirem efetuar o pagamento na folha de seus funcionários o que resultou em um acúmulo de dívidas que não foram honradas e uma enorme crise. O clima interno era calamitoso e os funcionários não tinham estímulos para continuar contribuindo profissionalmente.

A crise iniciou-se devido ao crescimento desorganizado e não planejado pela empresa, inúmeras aquisições de alto valor, investimento em imóveis no exterior e contratações de funcionários na Europa que eram pagos em dólar desvalorizavam a moeda nacional.

O diagnóstico é simples, o conceito essencial para uma boa gestão não passou nem perto da porta da frente da empresa.

Alguns sintomas de doença foram apresentados pela empresa e estes fatores junto de uma má gestão resultou no fracasso da empresa, dentre os sintomas de doenças estão:

- Pouco investimento pessoal na consecução dos objetivos organizacionais;

- Organogramas e sinais de “status” são mais importantes do que a resolução dos problemas;

- O controle do processo decisório é centralizado;

- Os conflitos são encobertos e administrados por manobras políticas e outros “jogos”;

- As pessoas não procuram seus colegas para aprender com eles;

- Evita-se o feedback;

- A estrutura de organização, as políticas e procedimentos atrapalham ou amarram a organização. As pessoas se refugiam atrás das políticas;

- As inovações são controladas por certas pessoas que centralizam as decisões.

O recomendado seria ter aplicado o que conhecemos por Desenvolvimento Organizacional, um modelo de gestão que visa melhorias estruturada a longo prazo, as mudanças deveriam ter sido planejadas, articuladas, pensadas e não jogadas ao sabor dos ventos para resultarem no sucesso da organização.

Azul Linhas Aéreas

É a uma companhia aérea brasileira fundada e homologada em 2008 por David Neeleman. Em seu primeiro dia de operação, 15 de dezembro de 2008, voo de Campinas para Salvador onde foi ocupado 62% da aeronave igualando a média de outras companhias aéreas em voos nacionais daquele mesmo dia. Em janeiro de 2009 a Azul já operava também rotas entre Campinas, Curitiba e Vitória e planejava o início das operações para o Rio de Janeiro, no Aeroporto Santos Dumont.

Em junho de 2009 a Azul completou seis meses de operação transportando mais de 600.000 passageiros, média de 100.000 por mês, operava em 13 destinos. A companhia virou a terceira maior operadora de transporte aéreo no Brasil em número de passageiros transportados e frota de aeronaves e a maior em número de destinos oferecidos, operando em 101 aeroportos no território brasileiro e em 2 destinos internacionais, seus principais centros de atuação em aeroportos são o aeroporto de Viracopos e Cofins.

Passe Vitalício – A Origem do Nome

Em março de 2008, os executivos liderados por David Neeleman criaram uma promoção com a intenção de escolher o nome da mais nova empresa aérea do país. Contou com mais de 108 mil cadastros e mais de 150.000 votos, quando foram escolhidas 10 sugestões de nome. A disputa ficou entre Samba e Azul, ao final, o grupo de executivos escolheu a sugestão de nome Azul – Linhas Aéreas Brasileiras S.A.

Devido ao grande número de internautas que acessarem o website, a empresa decidiu premiar com um passe vitalício com direito a acompanhantes tanto para o internauta que enviou pela primeira vez o nome “Azul”, quanto para o que primeiro sugeriu o nome “Samba”.

David Neeleman

Nascido em São Paulo no ano de 1959 e filho de americanos, David Neeleman, aos 23 anos iniciou-se no ramo da aviação fundando a Morris Air. O reconhecimento internacional veio com a criação da JetBlue em 1999 nos Estados Unidos, conseguiu crescer sem parar mesmo durante a maior crise da história da aviação norte-americana. Enquanto o setor perdia bilhões a JetBlue obtinha lucros operacionais cobrando as tarifas mais baixas dos Estados Unidos.

“Quando fundei a JetBlue, queria construir a melhor companhia aérea dos Estados Unidos. Depois, descobri que era possível ser a melhor companhia do país, sem ser realmente bom. Decidi então fundar uma boa companhia”, diz.

ref.2010: http://epocanegocios.globo.com/Revista.

Como gestor, Neeleman investe e aplica um modelo de gestão para conquistar clientes, consumidores e corações baseado em três pilares:

David diz que o primordial é investir no capital humano, que seus funcionários precisam pensar que a sua empresa é o melhor lugar que já trabalhou na vida, para ele quem limpa o banheiro tem a mesma importância de quem pilota um avião.

O segundo ponto é o bom atendimento ao consumidor, ele acompanha de perto quatro vezes ao dia os relatórios das atividades do call center. David não aceita que os funcionários que tenham ligação direta com os clientes sejam terceirizados