APS GESTAO DAS PESSOAS

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Em sua forma embrionária, porém já estruturada, começou a articular as expectativas e as percepções desses atores econômicos (empregador e empregado), bem como serviu de interface entre o capital e o trabalho, que muitas das vezes são faces de uma mesma moeda; porém, muitas das vezes, altamente divergentes e conflitan-tes.

Desde a primeira Teoria Administrativa, onde se pregava a racionalização do trabalho, até os dias de hoje, onde o imperativo é a administração do trabalho dentro de um ambiente altamente tecnológico e competitivo, o homem é um dos principais elementos dessa equação.

E, no decorrer de todos esses anos, vem recebendo enriquecimentos de diversas áreas do conhecimento. Tais como: marketing, medicina, psicologia, sociologia, psiquiatria, arquitetura, fisioterapia, economia, pedagogia, entre tantas outras, bem como de técnicas de diversas naturezas, tais como: a astrologia, a numerologia, o tai chi chuan, o feng shue, etc.

Tudo com o objetivo de melhor ajustar a “lente” dessa área (e da organização) à realidade de seu cliente maior: o trabalhador (o cliente interno).

Após os anos 90, com a designação de Gestão de Pessoas, designação mais atual e melhor aceita, trouxe uma lufada de ar fresco, mais flexibilidade e, acima de tudo, começou a preocupar-se com os trabalhadores, a dar importância e reconhecer o mérito do talento humano de cada organização, capacitando e desenvolvendo os traba-lhadores com a preocupação no profissional e na pessoa. Levando-se em conta que se a pessoa estiver bem, o profissional será mais produtivo e contribuirá para o crescimento organizacional e consequentemente seu desenvolvimento profissional.

Principais subsistemas

O termo sistema é definido como o conjunto de elementos unidos por alguma forma de interação ou interdependência (SANDRONI, 1996). Nos subsistemas, tem-se um conjunto menor de partes que, no caso específico, formam Administração de Recursos Humanos (ARH) – que é um sistema integrado.

O sistema de ARH tem, por meio de seus cinco subsistemas, as ações de atrair, aplicar, reter, desenvolver e monitorar talentos. Seus subsistemas são:

1. Subsistema de provisão de recursos humanos;

2. Subsistema de aplicação de recursos humanos;

3. Subsistema de manutenção de recursos humanos;

4. Subsistema de desenvolvimento de recursos humanos:

- Treinamento e desenvolvimento de pessoal;

- Desenvolvimento organizacional;

5. Subsistema de monitoração de recursos humanos.

Os cinco subsistemas têm assuntos distintos e interligados, cujo resultado global aumenta desde que estes (subsistemas) estejam articulados e sintonizados entre si (CHIAVENATO, 2006).

Os cinco subsistemas formam um processo global. Esse dinamismo atrai as pessoas, mantendo-as aplicadas em suas tarefas dentro da organização e por ela (organização) monitorada.

Na prática, alguns ou um subsistema pode se desenvolver mais do que o outro. Isso ocorre quando a organização (os gestores) privilegia mais um subsistema do que o outro, provocando desníveis entre eles.

Avaliação de desempenho

A avaliação de desempenho é uma ferramenta da gestão de pessoas que visa analisar o desempenho individual ou de um grupo de funcionários em uma determinada empresa. É um processo de identificação, diagnóstico e análise do comportamento de um colaborador durante um certo intervalo de tempo, analisando sua postura profissional, seu conhecimento técnico, sua relação com os parceiros de trabalho etc.

Conforme a política de recursos humanos adotada pela organização, a responsabilidade pela avaliação do desempenho das pessoas pode ser atribuída ao gerente, ao próprio indivíduo, ao indivíduo e seu gerente conjuntamente, à equipe de trabalho, ao órgão de Gestão de Pessoal ou a uma comissão de avaliação do desempenho. Cada uma dessas seis alternativas envolve uma filosofia de ação

Modelos de avaliação de desempenho

O GERENTE

Na maior parte das organizações, cabe ao gerente a responsabilidade de linha pelo desempenho de seus subordinados e por sua avaliação. Nelas, quem avalia o desempenho do pessoal é o próprio gerente ou supervisor, com a assessoria do órgão de Gestão de Pessoas que estabelece os meios e os critérios para tal avaliação. Como o gerente ou o supervisor não tem conhecimento especializado para projetar, manter e desenvolver um plano sistemático de avaliação de pessoas, o órgão de Gestão de Pessoas entra com a função staff de montar, acompanhar e controlar o sistema, enquanto cada chefe mantém sua autoridade de linha avaliando o trabalho dos subordinados por meio do esquema traçado pelo sistema. Modernamente, esta linha de trabalho tem proporcionado maior liberdade e flexibilidade para que cada gerente seja realmente o gestor de seu pessoal.

O PRÓPRIO INDIVÍDUO

Nas organizações mais democráticas, é o próprio indivíduo o responsável por seu desempenho e auto-avaliação. Nessas organizações utiliza-se a auto-avaliação do desempenho, em que cada pessoa se auto-avalia quanto à sua performance, eficiência e eficácia, tendo em vista determinados parâmetros fornecidos pelo gerente ou pela organização.

O INDIVÌDUO E O GERENTE

Modernamente, as organizações estão adotando um avançado e dinâmico esquema de administração do desempenho. E aqui ressurge a velha Administração Por Objetos (APO), agora com novas roupagens e sem aqueles conhecidos traumas provocados pela antiga arbitrariedade, autocracia e contínuo estado de tensão e aflição dos envolvidos que caracterizaram sua implantação na maioria de nossas organizações, A APO agora é essencialmente democrática, participativa, envolvente e fortemente motivadora.

Objetivo da avaliação de desempenho

A avaliação do desempenho tem despertado inúmeras demonstrações favoráveis e outras extremamente contrárias. Todavia, pouco se tem feito para uma verificação real e cientifica de seus efeitos. Há quem diga que, enquanto a seleção de recursos humanos é uma espécie de controle de qualidade na recepção da matéria-prima,