Estratégia Empresarial em Informática

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Mediante a essa situação, surgiu a ideia da “privatização” com Ozires Silva, presidente da Embraer, convencera o governo brasileiro que era a única saída para a Empresa. Devido a protestos, a privatização fora atrasada, por quase 2 anos. De acordo com a aprovação do Congresso Brasileiro, houve proibição de demissões nos 6 primeiros meses gerando custo de US$ 45 milhões para os novos proprietários. O governo assumiu US$ 700 milhões da dívida da Embraer, recapitalizando com outros US$ 350 milhões. Estipulara baixo preço de reserva para as ações da empresa permitindo que parte do pagamento fosse realizado com bônus que eram negociados 50% do seu valor nominal. Já em 1994, CBS (Cia Bozano Simonsen) adquiriu uma participação de 45% na Embraer por US$ 89 milhões. Em junho de 1995, a CBS promoveu um empréstimo chegando a pagar taxas de juros acima de 30%.

Para os autores a recuperação se deu a partir de 1995, com a contratação de um novo CEO, Maurício Botelho. Ele realizou alterações no setor administrativo da Embraer com a contratação da metade de novos administradores seniores de fora da empresa, promovendo funcionários da própria Embraer para ocupar o restante das vagas e com aumentos salariais. Com o projeto de reorganização da Embraer, lançado em 1996, detendo de uma ideia focada e organizada em querer desenvolver uma empresa mais centrada no mercado: “Quando vc tem apenas 100 clientes, deve se concentrar inteiramente no que eles querem”(Maurício Botelho) havia a necessidade de ligar os clientes aos acionistas, tendo como objetivo o aumento da flexibilidade, interação e autonomia e a redução de prazos e custos. Já em 1996, constatou-se uma redução da mão-de-obra, com a demissão de 400 trabalhadores e redução salariais. Entretanto, concessões salariais e horas extras foram asseguradas aos remanescentes por seus sindicatos e outros 400 postos de trabalho foram suprimidos no início de 1997.

Foram realizadas a implantação de programas de incentivos aos funcionários equivalentes a 25 % dos dividendos pagos aos acionistas com base nas metas de desempenho fixadas com base em um Plano Estratégico de Ação que definia os objetivos da empresa para os cinco anos seguintes, complementado por planos anuais de ação elaborados por cada vice-presidente, diretor ou gerente a partir das informações de seus subordinados. Foram redefinidos os objetivos estratégicos da Empresa, após a privatização. Maior ênfase em terceirização, como em: insumos básicos e de serviços de alimentação e segurança, treinamento, de serviços técnicos especializados que poderiam ser transferidos para empresas constituídas por alguns engenheiros que haviam sido demitidos, e até mesmo a terceirização de processos de manufatura e montagem básicos à extensa rede de parceiros da Embraer. Ênfase à coordenação de relacionamentos com seus fornecedores melhorando a qualidade e a velocidade.

Como resultado ocorreram prejuízos estancados com relativa rapidez. Entretanto o lucro líquido permanecia em torno de zero devido a pesada carga de endividamento. Para elevar o desempenho, a Embraer necessitava de um produto de sucesso: criou o ERJ145 em 1989, atendendo a crescente demanda a voos curtos, regionais e servindo de solução para a aversão cada vez mais forte dos passageiros aos turboélices. Ingresso de pequenos parceiros fornecedores externos que passaram a compartilhar os riscos, compatibilizando 79% dos custos de produção. A principal concorrente do ERJ 145 era o CRJ200, da Empresa Bombardier, a qual se destacava algumas desvantagens básicas, tais como: detinha de 4 assentos à frente a mais do que o ERJ 145, oferecia menos espaço, possuía sistemas mais complicados e caros e era dotado de características operacionais desnecessárias, diferencial no custo: o CRJ200 na visão da Embraer custava US$ 2 a US$ 3 milhões a mais do que o ERJ 145 para ser produzido e o ERJ 145 era mais econômico, principalmente em voos mais curtos. A Empresa Bombardier, reduziu significativamente o preço do CRJ200, com financiamentos e prestações mensais mais baixas, distribuição a seus clientes de um manual detalhado que comparava desfavoravelmente o ERJ145 com seu avião e até mesmo atraindo alguns engenheiros da Embraer através de anúncios de empregos. No segundo semestre de 1996, apesar dessas ações, as vendas do ERJ 145 pela Embraer decolaram rapidamente, com redução no tempo de produção, atendendo a pedidos de 200 aviões, sendo 25 confirmados e 175 opções de venda a Continental Express.

Observou-se que a Embraer realizou algumas ações importantes, tais como: capacitação das áreas de marketing e produção, envolvimento de contatos do departamento de vendas com clientes em potencial, preparação de propostas pelo departamento responsável pela elaboração de contratos sob a liderança da equipe de vendas, negociação de propostas pelas equipes de vendas e de contratos, negociação e redação de contratos conduzidas pelo departamento jurídico e contratual, e produção e entrega, onde a área industrial é quem assumia o comando.

Nessa época os grandes pedidos feitos pela Continental Express e pela American Eagle foram muito significativos para a Embraer, chegando em 2000 a totalizar 57% dos pedidos confirmados do ERJ 145 e do ERJ 135, sendo 46% das opções de compra e 80% das entregas desde o início de 1999. As américas responderam por quase 75% do crescimento absoluto das receitas da Embraer nesse período. Permitindo assim que em 1999, a Embraer assumisse o compromisso de completar sua família de jatos regionais desenvolvendo jatos regionais de 70 a 110 assentos. Na época fora comparado o ritmo espantoso de fabricação antes da privatização: “Nunca seríamos capazes de tomar as decisões que tomamos, se ainda fôssemos uma empresa estatal. As aprovações são muito mais lentas quando se lida com funcionários do governo – naquela época, precisávamos de pré-aprovações até mesmos para viagens no exterior” (Horácio Forjaz)

Observou-se a realização de pesquisas junto aos consumidores onde surgiram novas diretrizes, entre elas: crescimento do tráfego regional com maior rapidez com a continuação dos turboélices, devido a fatores específicos do setor: clausulas de latitude, custos baixos e eficiência operacional e conforto aos passageiros, construção em massa do ERJ170 devido a sua largura de fuselagem, com espaço adequado nos corredores para malas com rodas e carrinhos para serviço de bordo, detendo de um desempenho que superava os aviões das concorrentes tanto em termos de potencial de lucros como em termos de “configuração da cabine-satisfação dos passageiros” (p. 11), necessitava dos menores comprimentos de pista para pouso-decolagem, tinha