O Fichamento Embraer

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Em virtude do cenário desfavorável para o desenvolvimento, a Embraer passou por momentos muito difíceis. As vendas caíram de fora considerável, de US$ 700 milhões em 1989 para US$ 177 milhões em 1994, gerando assim uma grande redução no número de funcionários que passou de 13.000 para 6.100 funcionários. Ozires Silva, que havia deixado à presidência da Embraer em 1986 para assumir a presidência da Petrobrás, estava agora retornando à presidência da Embraer. Após o seu retorno, Ozires concluiu que a estratégia para sobrevivência da empresa seria a privatização. Com isso, Ozires foi muito importante para ajudar no convencimento do governo brasileiro sobre a privatização.

O processo de privatização não seria fácil, pois esta notícia causou muito alvoroço, principalmente para os empregados que estavam correndo o risco de demissão. O Congresso Brasileiro aprovou a privatização, porém incluiu uma cláusula proibindo demissões nos primeiros seis meses seguintes à transferência para o setor privado. Além disso, havia um outro grande problema, as dívidas da Embraer. O governo brasileiro, como havia muito interesse na Embraer, assumiu US$ 700 milhões desta dívida, recapitalizando-a com outros US$ 350 milhões, estipulando um baixo preço de reserva para as ações da empresa, permitindo que parte do pagamento fosse feito com bônus que eram negociados a aproximadamente 50% de seu valor nominal.

Além dessas ações, em 1994, um consórcio formado pela CBS (Companhia Bozano, Simonsen, grupo brasileiro com atividade básica no setor de serviços financeiros e que conduziu o processo de privatização brasileiro.

Em meados de 1995 os acionistas da Embraer escolheram Maurício Botelho para ser diretor presidente e o mesmo conduziu a reorganização pós-privatização, instituindo uma nova cultura corporativa da empresa. Este era um engenheiro mecânico de 53 anos e com uma vasta experiência de gestão na CBS, onde possuiu o cargo de diretor.

Seria um grande desafio para Botelho esta gestão. Botelho reduziu os níveis hierárquicos e gerentes e engenheiros receberam aumentos salariais. Fora isso, outro grande desafio seria como lidar com o quadro de funcionários insatisfeitos. A Embraer foi obrigada reduzir seu quantitativo de funcionários, mas com todos os direitos trabalhistas garantidos. Em abril de 1997 o número de funcionários caiu para 3.200 e a média salarial caiu para aproximadamente US$ 500 mensais. Todo este ajuste foi preciso para erguer a Embraer.

Somente ao final do ano de 1997, a Embraer começou a contratar novos funcionários, focando na contratação de funcionários jovens. Esta estratégia fez com que a Embraer reduzisse no salário base médio, que chegou a US$ 1.100 por mês no início de 2000.

A Embraer começava a viver um novo momento após toda esta reestruturação, mas não ficou somente nisso. Vejamos abaixo mais ações e estratégias promovidas pela Embraer:

- Instituição de um programa de incentivo que distribuía aos funcionários o equivalente a 25% dos dividendos pagos aos acionistas;

- Passou a dar maior ênfase na terceirização;

- Maior ênfase no relacionamento com seus fornecedores para melhorar a qualidade e a velocidade.

Aproveitando o trabalho que foi feito no projeto do avião CBA123, a Embraer criou em 1989 o ERJ 145, para atender uma demanda por voos curtos e regionais. Botelho após assumir o cargo de CEO, acelerou o ritmo do desenvolvimento, fazendo com que o novo avião voasse pela primeira vez em agosto de 1995 e certificado em dezembro de 1996. Para execução deste projeto foi preciso um empréstimo no BNDS de 115 milhões e ajuda de parceiros não brasileiros para compartilhar os riscos do projeto e ajudar no financiamento.

Para vender o ERJ 145, a Embraer iria encontrar forças exógenas, ou seja, concorrência forte para bloquear suas vendas, sendo esta concorrência da Bombardier of Canadá que vendia o CRJ-200. Com isso, a Embraer teria que mostrar que o ERJ 145 possuia "diferenciais benéficos" do que o CRJ-200. Vejamos algumas informações importantes:

- O CRJ-200 tinha quatro assentos à frente, oferecendo assim menor espaço de cabine por passageiro.

- O ERJ 145 tinha três assentos, oferecendo assim maior conforto;

- O CRJ-200 poderia ter mais de uma tonelada e meia de peso extra, possuía sistemas mais complicados e caros e era dotado de características operacionais desnecessárias. Cada tonelada adicional de capacidade de transporte aumenta em 1 milhão o custo de uma aeronave. Segundo a visão da Embraer;

- O CRJ-200 custaria de US$ 2 a US$ 3 milhões a mais que o ERJ 145 para ser produzido;

- Em termos de custos operacionais diretos, o ERJ 145 era significativamente mais econômico.

Enfrentar a Bombardier não seria uma tarefa fácil, pois a mesma era um companhia muito maior que a Embraer e com uma bela estrutura financeira e aeroespacial. A Bombardier já havia vendido quase 100 unidades do CRJ-200 quando a Embraer vendeu seu primeiro ERJ 145. Quando soube da entrada da Embraer no mercado, a Bombardier reagiu de forma agressiva, reduzindo o preço do CRJ-200, distribuindo u manual detalhado a seus clientes mostrando a comparação entre o CRJ-200 e o ERJ 145 e muitas outras ações de impedimentos.

Mesmo diante desta ameaça, as vendas do ERJ 145 decolaram rapidamente, com grandes pedidos da Continental Express. O numero de entregas chegou a 100 aeronaves dois anos depois da primeira entrega, em comparação com três anos e meio para o CRJ-200. Foi preciso um alto investimento em marketing e produção para suprimento da demanda latente. Com isso, o ERJ 145 foi o responsável por 60% das receitas da Embraer em 1997 e tirou a empresa do vermelho em 1998. Em virtude dessa sucesso, a Embraer ainda lançou mais duas versões da mesma aeronave, o ERJ 135, um jato com 37 assentos, e o ERJ 140 para 44 passageiros, que seria