O Fichamento Embraer

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Passando a olhar para o mercado, Botelho enxergou a necessidade de implementação de um projeto que visava construir um modelo de aeronave com mais de 70 assentos e a partir daí outras três versões foram criadas: a ERJ 170, ERJ 190-100 e ERJ 120-200 que permitiram que novos investimentos fossem feitos incluindo também uma possibilidade de instalação de empresas estrangeiras no país.

De acordo com uma pesquisa feita por Andrews e Dowling (1998), foram destacadas cinco estratégias que estão associadas à melhoria de desempenho da EMBRAER:

- Abertura do capital: antes de privatização a EMBRAER era uma empresa de capital misto, pois 51% das ações estavam nas mãos do governo. Com a privatização, o consórcio formado pelo Bozano Simonsen, PREVI e SISTEL adquiriram 60% do capital e a empresa passou a ser uma sociedade anônima.

- O Estado não reteve uma parcela significativa das ações: atualmente a união Federal possui apenas 0,8% das ações ordinárias.

- Houve mudança na liderança: o Consórcio comprador indicou Maurício Botelho para assumir a presidência da empresa e o quadro de gerentes foi renovado.

- O número de funcionário foi reduzido: logo após a privatização houve a necessidade de redução do quadro de funcionários de 12.000 para 3.000. Porém, com a expansão das vendas, a EMBRAER voltou a contratar e atualmente conta novamente com aproximadamente 12.000 colaboradores.

- A empresa se reestruturou financeiramente: quando privatizada, a empresa apresentava um faturamento de US$ 207 milhões e um prejuízo anual de US$ 310 milhões. Em 2002 apresentou uma receita bruta de US$ 2,07 bilhões e um lucro líquido de US$ 468 milhões.

Com isso fica claro que para se tornar líder mundial em jatos regionais, a EMBRAER avaliou a importância de um planejamento adequado, visando o desempenho, com a redução do ciclo de produção, junto à satisfação dos clientes.