Fichamento - GESTÃO EST. PESSOAS - CASO MOTOROLA

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Apesar de fatores desfavoráveis à qualidade seis sigmas, Galvin adotou a “Qualidade Seis Sigma”, do qual esperava fazer com que a qualidade dos produtos melhorasse 10X em dois anos, mais 10X dois anos depois, e alcançasse os Seis Sigmas em 1992. Um memorando enviado a cada funcionário declarava que “Há apenas uma meta final: zero defeito - em tudo o que fazemos". A Motorola decretou que todos os seus funcionários de todas as áreas, em todas as unidades do mundo, deveriam passar pelo novo curso de qualidade que utilizava as Seis Etapas para os Seis Sigmas, contendo o mapeamento de todo o processo de melhoria de seus produtos e produção. Agora, uma nova meta era definida: o tempo de execução das atividades deveria ser reduzido em dez vezes nos cinco anos seguintes. Assim a MTEC desenvolveu cursos de Ciclo de Tempo 10x, para os gestores.

No período de 1989, haviam passado pela MTEC no curso de Seis Sigmas 54.000 participantes. Com o aumento da grade de cursos da MTEC e novas parcerias fechadas com escolas públicas e universidades, nasce a Motorola University (MU). Bill Wiggenhorn começou a atuar como reitor da MU. Em 1993, Wiggenhorn fez uma apresentação para os gestores, evidenciando que a necessidade de aprendizado contínuo se tornava com o passar dos anos, cada vez mais importante, pois as tecnologias e o mercado estavam em constantes mudanças e a organização deve estar preparada para tais eventos. Em 1994 a Motorola desembolsava por ano em aprendizado, cerca de $200 milhões contando com tempo e funcionários e viagens. A MU já operava em 14 unidades pelo mundo, incluindo o Galvin Center, vendendo mais de $ 10 milhões em treinamento para fornecedores e clientes. Contava com 200 funcionários permanentes e 300 contratos externos e oferecia cursos em engenharia, produção, vendas, desenvolvimento profissional e outros assuntos.

Equipes de Satisfação Total do Cliente 1989-1994: Um programa de "Satisfação Total do Cliente" substituiu o PMP em 1989. Equipes ad hoc de resolução de problemas usaram técnicas adaptadas do PMP para identificar problemas, descobrir motivos e soluções, e implementá-las. Em 1993, 4.000 equipes TCS trabalharam para aprimorar os designs de produto, problemas de qualidade de fabricação, e reduzir o processo de trabalho em inventário e ciclo de tempo. Estimou-se que as economias totais resultantes dos projetos TCS foram de mais de dois bilhões de dólares desde 1989. A definição das estratégias fomentadas pela Motorola foi um exemplo da valorização do capital humano e da prestação de bons serviços ao consumidor, ao fim do processo. Ao anexar na companhia uma expressiva cadeia de treinamentos mirando qualidade melhorada, os resultados a médio e logo prazo foram inevitáveis. O crescimento intelectual do organismo empresarial foi eficientemente aprazível englobando uma parcela significativa dos fornecedores resultando na satisfação geral com uma mudança de cenário e da cultura corporativa. Portanto, chegamos à conclusão de que, a busca pela melhoria contínua está profundamente vinculada com o poder da pluralidade estratégica juntamente com dedicação de cada membro da Motorola.·.