DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL SOBRE ADMINISTRAÇÃO

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Segundo CROCO; GUTTMANN (2005) eles são conselheiros e sua responsabilidade se restringe à qualidade e integridade dos conselhos que oferecem; aos clientes cabem todas as responsabilidades decorrentes da aceitação de tais conselhos. Evidentemente, no dia a dia da consultoria, há muitas variações e graus do que se entende por conselho. Não apenas dar o conselho certo, mas também dá-lo de forma adequada e no tempo apropriado – eis que a habilidade fundamental de um consultor. O cliente, por sua vez, precisa desenvolver a capacidade de aceitar e utilizar o conselho do consultor. Esses pontos são tão importantes que a eles retomaremos frequentemente.

Iria requerer muita atenção da alta administração da companhia por um espaço de tempo bastante longo. Todavia, a atividade rotineira da organização deixa pouco tempo disponível à concentração simultânea em problemas operacionais de rotina e em problemas conceituais. O consultor não apenas dispõe do tempo requerido, como também se afastará da organização uma vez a tarefa terminada. (CROCO; GUTTMANN, 2005, p. 04).

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2.2 DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL

O diagnóstico auxilia na tomada de decisão das organizações, ela busca entender, quais os problemas da empresa para poder buscar soluções. Para isso são feitas avaliações nos setores da empresa, buscando foco em cada oportunidade que aparece para poder agir de forma positiva. São feitas análise conforme a estratégia da organização.

Segundo CHIAVENATO; SAPIRO (2009) o diagnóstico estratégico da organização, também denominado análise organizacional ou auditoria interna da organização, a organização faz uma avaliação competitiva de suas potencialidades, pontos fortes que precisa ser mais intensamente explorados e de suas fragilidades, pontos fracos que precisam ser corrigidos e sanados.

O mesmo autor cita que, a melhor maneira de fazer um diagnóstico estratégico da organização é começar pelos seus recursos organizacionais. Para realizar os processos, a organização necessita de recursos humanos, financeiros, materiais, máquinas, informações, energia e assim por diante. Recursos são os insumos (inputs) dos processos da organização. Capital, equipamentos, habilidades individuais dos funcionários e patentes constituem exemplos de recursos.

De acordo com TAVARES (2000) o diagnóstico é a análise do ambiente interno que terá confrontar as atividades atualmente desenvolvidas pela organização, as atividades que se espera que a organização desenvolva para cumprir sua missão e atingir sua visão. É a partir dessa comparação, mediada pelas oportunidades e ameaças ambientais, que irão emergir suas forças e fraquezas, ele auxilia a tomada de decisão. Espera-se que seu conteúdo contenha elementos que permitam avaliar a realidade organizacional, considerando-se a eventualidade de que o modelo adotado não esteja lidando adequadamente com as oportunidades e ameaças ambientais na busca da visão almejada. Deve ser realizado com vistas à manutenção, à ampliação e a conquistas de competências distintivas da organização: seu patrimônio intelectual e seus recursos materiais e tecnológicos tomados em conjuntos.

Em termo de amplitude o diagnóstico deve contemplar toda a organização, funções, processos e pessoas. Ele comporta três níveis de abordagens predominantes, o subsistema diretivo, também chamado de diagnóstico estratégico; a dimensão que contempla, como diagnóstico financeiro, de marketing e de produção, de pessoas ou ainda organizacional, principalmente quando afeito a processos, o terceiro contempla o subsistema social chamado também de diagnóstico comportamental. (TAVARES, 2000, p.269).

Segundo o mesmo autor, o diagnóstico deve ser desenvolvida para viabilizar a interação da organização com o ambiente facilitando a implementação da estratégia.

De acordo CHIAVENATO; SAPIRO (2009) o diagnóstico estratégico externo também denominado análise ambiental ou auditoria de posição, é a maneira como a organização faz o mapeamento ambiental e a análise das forças competitivas que existem no ambiente. A finalidade do diagnóstico externo é identificar os indicadores de tendências, avaliar o ambiente de negócios, a evolução setorial, analisarem a concorrência e entender os grupos estratégicos. Essa análise externa é feita por meio da obtenção e coleta de informações a respeito do mundo dos negócios e verificar as possíveis ameaças e oportunidades que estão no ambiente da organização e a melhor maneira de evitar ou usufruir dessas situações.

Na prática, o diagnóstico estratégico externo corresponde ao estudo dos diversos fatores e forças do ambiente, relações entre eles ao longo do tempo e seus efeitos reais e potenciais sobre a organização. Em geral, a análise externa tem dois focos, (CHIAVENATO, SAPIRO, 2009, p.80).

Procurar identificar oportunidades, problemas ou ameaças imediatas que exijam alguma decisão estratégica da organização. Nesse caso, a interação entre organização e ambiente deve também ser pronta e imediata e precisa ser feita em tempo real.

Procura localizar futuras oportunidades, problemas ou ameaças potenciais que ainda não foram claramente percebidas pela organização. Nesse caso, a interação entre organização e ambiente precisa ser submetida a um planejamento estratégico.

2.3 FUNÇÕES EMPRESARIAIS

As funções empresariais são as principais macro-atividades das organizações, elas formam os sistemas organizacionais. Estão presentes em todas as organizações privadas ou públicas, independentemente do seu tipo de negócio de atividade, de objetivo e de tamanho. As funções empresariais apresentar-se de forma diferente de empresa para empresa: Comercial ou Marketing, Produção ou Serviços, Recursos Humanos, Finanças.

O Marketing é fundamental em uma empresa, ou seja, um administrador de negócios especializado em aumentar as vendas. Ele detecta e aproveita as oportunidades de mercado, atrai o consumidor e atende às necessidades do cliente. Ele traça e executam estratégias para conquistar do público lealdade a uma marca, construir e manter a boa imagem do produto. Trabalha ainda com pesquisa de mercado, coletando e analisando dados sobre o perfil do consumidor e o ambiente socioeconômico, sempre estimando o impacto do custo das ações de promoção e propaganda sobre o preço final do produto.

Segundo Chiavenato (2011, p.78 Apud Fayol 2011,