Cometências empreendedoras

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2.2 Competência de relacionamento

A competência de relacionamento é uma fonte geradora de identificação de oportunidades e se molda através da absorção de recursos dispersos no ambiente. Essa atuação corrobora a validar a habilidade de relacionamento na condição de ambiente para aquisição de capital econômico-financeiro e intelectual. (LIN, 2001; MELLO, LEÃO, PAIVA, 2006; FILION, 1999).

O relacionamento interpessoal do empreendedor está classificado em três níveis de acordo com Filion (1991): O primário, sendo os contatos mais próximos; secundário, por conseguinte as amizades e comunidades sociais e o terciário, compondo os relacionamentos de interesses.

2.3 Competência conceituais

As oportunidades do ambiente externo quanto dos internos da organização são etapas normais em um processo de decisão, cabe ao empreendedor driblá-las, podendo assim desenvolver respostas mais rápidas e intuitivas (MAN & LAU, 2001).

A abertura de novos nichos de mercado, tanto com produtos e serviços novos como antigos são função desses indivíduos, tornando-os eficientes para ter a capacidade de avaliar situações de risco decorrentes de suas decisões (MELLO, LEÃO, PAIVA JUNIOR, 2006).

2.4 Competência administrativas

As competências administrativas estão associadas a “homens eficientes” que de acordo com Taylor (1970) são indivíduos competentes, para alocação de talentos, recursos físicos, financeiros e tecnológicos, criando assim mecanismos de planejamento, organização, comando, motivação, delegação e controle ágeis (MAN & LAU, 2000).

Em situações de crise, a postura organizacional de empresas maduras alterasse para uma personalidade motivacional para obterem maior desempenho de seus colaboradores (DOLLINGER,1995; GIBB, 1999; MINTZBERG, AHLSTRAND, & LAMPEL, 2000; MINTZBERG & QUINN, 2001).

2.5 Competência estratégicas

Os empreendedores eficientes visualizam panoramas de tempo, sendo eles, curto, médio é longo, assim conseguem planejar objetivos, posicionamento e prazos realistas. Também precisam estar atentos as mudanças externar e internas para ajustar os grupos de trabalho para as direções certas, e realizar uma gerencia da organização em seus níveis de complexidades (MINTZBERG ET AL., 2001; KETS DE VRIES, 1997).

O direcionamento estratégico norteia e acresce a confiança do administrador que por sua vez orienta a sua equipe, ao apresentar imagem de profissionalismo junto aos clientes e aos concorrentes e também são responsáveis pelos orçamentos financeiros (KERNS, 2002; MELLO, LEÃO, PAIVA JUNIOR, 2006).

2.6 Competência de comprometimento

Allen e Meyer (1990) caracterizaram as bases do comprometimento organizacional. Empregados com forte comprometimento afetivo permanecem na organização porque desejam fazê-lo; aqueles com comprometimento calculativo permanecem porque precisam e aqueles com comprometimento normativo permanecem porque sentem que são obrigados. O vínculo do colaborador e da empresa já vem sendo estudado desde o século XX, despertando um interesse maior com o início do processo de globalização.

Tenbrunsel (2002) ressalta que o comprometimento no trabalho é oriundo da categoria contratos psicológicos entre organização e empregados, dentro da disciplina do comportamento organizacional. Não obstante, Demo (2003, p. 190) ressalta que os estudos sobre comprometimento "têm se concentrado no foco organizacional e na base afetiva, tanto no Brasil quanto no exterior".

2.7 Competência de equilíbrio entre trabalho e vida pessoal

Os estudos de Quel (2000) afirmam que o futuro das organizações depende da qualidade de vida da mesma dentro e fora do seu ambiente de trabalho de forma como ela se relaciona com a sociedade e com os indivíduos, este reflexo parti de seus dirigentes que atuam do pressuposto ganha-ganha, onde não existe concorrência entre vida pessoal e o trabalho.

Tais dirigentes são orientados por princípios que repercutem num círculo virtuoso para a empresa, como esclarecer o que é importante, reconhecer a equipe e dar-lhe apoio como seres humanos plenos e assumir ou mesmo prestigiar o fato de que existem papéis a serem cumpridos fora do espaço de trabalho (MELLO, LEÃO, PAIVA JUNIOR, 2006).

3. Procedimentos metodológicos e analíticos

Este estudo corresponde a uma coleta de dados de natureza qualitativa. As categorias de análise foram definidas com base nas seis áreas de competências proposta por Man e Lau (2000) e Mello, Leão e Paiva (2006) conforme mencionado no referencial teórico. A escolha dos empreendedores, foi dada por estarem sediados no estado de Pernambuco.

As entrevistas foram realizadas por e-mails, reconhecidas através de protocolos de identificação única que partiam de três perguntas, questionando o que é ser empreendedor para o entrevistado; se foi um sonho ou um ideal que o transformou em empreendedor; e como foi para ele abrir a empresa. Doravante, as questões se adaptavam às respostas, porém sempre levando em consideração os aspectos de ordem profissional e pessoal dos empreendedores (MELLO, LEÃO, PAIVA JUNIOR, 2006).

O plano analítico compreendeu uma análise de conteúdo com processo de transcrição dos relatos dos entrevistados, codificação dos conteúdos e interpretação de seus significados (BAUER & GASKELL, 2002). A metodologia é abrangida como um contíguo de técnicas de análise das comunicações, focada numa investigação por meio de uma descrição objetiva, sistemática e quantitativa do conteúdo manifesto, com o alvo a explanação da mensagem (BARDIN, 1977).

O mapa desenvolvido por Mello, Leão e Paiva (2006) apresenta uma completa codificação e é apresentada na Tabela 1.

Tabela 1: Áreas de Competências e Definições dos Comportamentos

Cód.

Dimensões da competência

Definições

10

Oportunidade

101

Identificar as oportunidades de negócios a partir de experiências prévias.

Identificar lacunas de