Novos Modelos de Gestao em Cooperativas

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O cooperado pode apresentar uma ação de oportunismo contratual, pelo fato de ser agente principal da mesma relação contratual e freqüentemente, pode objetivar seu próprio bem estar em detrimento da eficiência da cooperativa. A relação de “agency” entre associado e a cooperativa faz parte da gestão, quando a cooperativa tem uma estratégia de incentivo nas relações de contrato com o associado. Este incentivo pode reduzir os oportunismos e os custos de “agency” elevando a eficiência da empresa pelo incremento da preferência de operação”. Segundo Bialoskoski (1998), pg.06

2.1.2 - Estratégias de mercado e diversificação

As cooperativas e as empresas não cooperativas deveriam usar as mesmas estratégias de posicionamento competitivo, pois atuam em um mesmo mercado. A diferenciação do produto, a agregação de valor, preços ou a definição da marca 9

são estratégias que não dependem do tipo de organização, mas dependem do mercado específico, e das características de comercialização. Porém, a estratégia pode mudar de acordo com a origem e a demanda do produto. Sendo que nas empresas de capital esta demanda será de acordo com a visão dos lucros, já nas cooperativas, será segundo a elevação do bem estar do sócio.

Os mercados para as organizações agrícolas trabalham com uma lógica de commodities agrícolas, com alto nível de diversificação, por causa da redução de riscos e da situação do produtor rural que é diversificada. Por outro lado, no mercado, há tendências de agregação de valores por meio de produtos diferenciados, e do estabelecimento de networks, em que os contratos e negociações são muito importantes na coordenação das atividades e os conceitos de concentração são substituídos por conceitos de coordenação contratual.

Esse novo ambiente influencia diretamente as cooperativas agropecuárias exigindo destas, padrões diferentes de estratégias, focando produtos específicos, preocupando-se sempre com a fidelidade do cooperado, o objetivo de mercado e o conceito de coordenação de atividades.

De acordo com Porter (1986), o grau de concorrência em uma indústria é influenciado pelo conjunto de cinco forças competitivas. O que irá determinar o potencial de lucro final da empresa é a estratégia frente às cinco forças competitivas.

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FIGURA 1 – FORÇAS QUE DIRIGEM A CONCORRÊNCIA NA ORGANIZAÇÃO E GERA O POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO

2.1.3 - Ameaça

Em uma organização, as novas empresas que entram trazem novas capacidades, desejo de ganhar parcela de mercado. Isso pode implicar na redução dos preços ou até mesmo os custos dos participantes que podem ser inflacionados diminuindo a rentabilidade.

A ameaça de novos entrantes em uma indústria depende das barreiras de entrada:

Economias de escala: Segundo Porter (1986) refere-se aos declínios nos custos unitários de um produto. A barreira de entrada ocorre na existência de vantagens econômicas, onde as economias de escala servem para 11

forçar novas empresas a ingressar em longa escala podendo sofrer com a reação das empresas já existentes, ou ingressar em pequena escala sujeitando-se a desvantagem de custo.

Diferenciação do produto: Refere-se ao esforço publicitário e marketing que as empresas tiveram para ter sua marca identificada, desenvolvendo um sentimento de lealdade em seus clientes. As empresas entrantes terão que investir pesado para superar os vínculos já estabelecidos com os clientes, geralmente este esforço causa prejuízos iniciais e costuma durar um longo período até que a empresa obtenha êxito.

Necessidades de capital: A barreira de entrada será maior, quanto maior for a necessidade de capital para entrar no mercado e mais arriscado for o retorno do investimento. O capital pode ser necessário não apenas para as instalações, mas também para o crédito ao consumidor, estoques ou cobertura dos prejuízos iniciais.

Custo de mudança: Segundo Porter (1986) refere-se aos custos com que se defronta o comprador quando muda de um fornecedor para outro, que pode acontecer com novo treinamento de empregados, novo equipamento auxiliar, tempo que vai levar para testar ou qualificar uma nova fonte, necessidade de assistência técnica, um novo projeto e até mesmo, custos psíquicos de desfazer um relacionamento.

Acesso aos canais de distribuição: Segundo Porter (1986), considerando que as empresas estabelecidas já estão usufruindo os canais de distribuição, a empresa novata precisa assegurar a distribuição de seus produtos oferecendo descontos de preço, verbas para campanha publicitária em cooperação e coisas semelhantes o que irá reduzir os lucros.

Desvantagens de custo independentes de escala: São vantagens em termos de custos alcançados pelas empresas já estabelecidas e impossíveis de serem igualados pelas empresas entrantes. Segundo Porter (1986) as vantagens mais críticas são fatores como a tecnologia patenteada do produto, o acesso favorável às matérias primas, as localizações 12

favoráveis, os subsídios oficiais e a curva de aprendizagem ou de experiência. As desvantagens de custo formam uma barreira à entrada, devida que empresas entrantes com custos mais altos têm uma menor rentabilidade e uma desvantagem competitiva em relação a preços.

2.1.4 - Rivalidade entre os concorrentes

Com a disputa por parcelas de mercado as empresas sentem necessidades de melhorar sua posição frente aos concorrentes.

“A rivalidade entre os concorrentes existentes assume a forma corriqueira de disputa por posição – com o uso de táticas como concorrência de preços, batalhas de publicidade, introdução de produtos e aumento dos serviços ou das garantias ao cliente. A rivalidade ocorre porque um ou mais concorrentes sentem-se pressionados ou percebem a oportunidade de melhorar sua posição”. (Porter, 1986) pg. 06

Algumas formas de concorrência são altamente instáveis, como no caso da concorrência de preços, podendo prejudicar a indústria no que diz respeito à rentabilidade. Segundo Porter (1986) a rivalidade é conseqüência de vários fatores estruturais:

Concorrentes numerosos ou bem equilibrados: Quando as empresas são numerosas, a dissidência pode ser grande, já um pequeno número de empresas relativamente equilibradas cria uma instabilidade, pois podem estar inclinadas