A estratégia de cooperação e parcerias numa Cadeia de Suprimentos: O Caso do Consórcio Modular de Resende

...

Dessa forma, o estudo de caso do presente trabalho se baseia em um caso único em que haverá muito mais variáveis de interesse do que pontos de dados isolados, baseia-se em várias fontes de evidências e beneficia-se do desenvolvimento prévio de proposições teóricas para conduzir a coleta e análise dos dados, de acordo com o proposto por YIN (2001).

O nível de análise foi a cadeia de suprimentos de uma fábrica de caminhões, a empresa objeto do estudo foi a Volkswagen. O motivo da escolha está relacionado a empresa, em princípio, parecer apresentar uma nova forma de compor a cadeia de suprimentos, e a lidar diariamente com situações onde o conceito de parceria deve ser colocado em prática. Seguindo procedimentos propostos por YIN (2001) na coleta de dados para o estudo do caso foram utilizadas três fontes de coleta de dados: documentação, entrevistas e observação direta. Em relação à fonte documentação, foram identificados artigos em jornais e revistas de negócio no ano de 1996 a 2006.

Pode-se afirmar que as fontes de informação mais importantes utilizadas neste estudo foram as entrevistas. Utilizando-se questionários pré estruturados, foram entrevistados individualmente executivos internos da empresa, das áreas de Engenharia e Projetos, Qualidade e Compras, bem como de fornecedores (também conhecidos por “modulistas”) das áreas de Motores e Transmissões. As entrevistas foram gravadas (quando permitidas pelo entrevistado) e depois transcritas na sua íntegra para melhor compreensão. Todos os entrevistados faziam parte do primeiro escalão de executivos do consórcio, isto é, exerciam o cargo de gerente executivo ou superior.

A observação é outra forma de coletar evidências para o estudo de caso segundo Yin (2001). De uma maneira informal, foram realizadas observações diretas durante as visitas de campo para coletar evidências através de entrevistas. O levantamento observatório foi útil para fornecer informações adicionais sobre os tópicos do estudo.

3. O consórcio modular de Resende

Historicamente, o primeiro passo da Volkswagen rumo ao mercado de caminhões (médios e pesados) em nível mundial, ocorreu quando a subsidiária brasileira comprou a Chrysler, em 1978. Entretanto, nenhum aspecto de tecnologia do produto foi introduzido, e a empresa deu apenas continuidade aos processos e produtos já existentes. Em outras palavras, a empresa manteve-se como simples montadora dos produtos já concebidos pela Chysler até 1987 (CORREA, 2000).

Com o início da Autolatina (uma holding formada pela Volkswagen e Ford) a história estava começando a mudar. A Ford já possuía um bom centro de tecnologia na manufatura de caminhões. Toda parte de engenharia, bem como assistência técnica e montagem foram incorporadas aos produtos, embora não sendo desenvolvida pela parte de origem alemã da Autolatina, mas pela Ford.

A Autolatina foi desfeita em 1995. A Volkswagen estava, então, totalmente desprovida de competências para a manufatura e montagem de caminhões, já que a fábrica do bairro do Ipiranga (onde eram fabricados os produtos da Autolatina) permaneceu com a Ford.

Nas duas vezes em que a Volkswagen foi para o mercado de caminhões, ela apoiou-se em parceiros mais experientes. Na primeira vez, em 1978, ela foi beneficiada pela experiência da Chrysler, na segunda, em 1987, da Ford. Com o término da Autolatina, em 1995, o aproveitamento de situações como esta não era mais possível. A Volkswagen estava órfã. O que fazer então? Como permanecer num mercado tão atrativo como o de caminhões? Era chegada a hora da Volkswagen encontrar a maneira mais rápida possível de permanecer no mercado. A equalização dessa solução passava obrigatoriamente pela criação de uma nova fábrica, dentro de um novo conceito de manufatura, num tempo recorde: A criação do consórcio modular.

Uma característica marcante do consórcio é a ausência da montadora nas tarefas de montagem dos veículos. A Volkswagen não participa com nenhum funcionário direto na linha de montagem. Essas tarefas passam às mãos dos fornecedores, que realizam não só a entrega de seus subconjuntos, como também a montagem do produto final, ou seja, ocorre a desintegração vertical total da produção.

Para viabilizar esse projeto, o processo de montagem foi dividido em sete grandes etapas, cada uma destinada a um fornecedor – denominado “parceiro” pela Volkswagen. A responsabilidade de cada parceiro, assim, não se restringe à entrega de produtos, mas também a todo o gerenciamento e execução de uma determinada etapa de produção.

Abaixo os parceiros selecionados:

- Maxion – fornecedor do módulo chassis

- Meritor – fornecedor do módulo de eixos (dianteiro e trazeiro)

- Powertrain (MWM+Cummins) – fornecedor do módulo que inclui motor e transmissão

- Remon (Bridgestone+Borlem) – fornecedor do módulo rodas e pneus

- Delga – fornecedor do módulo estrutura e painéis da cabine

- VDO/Mannesmann – fornecedor do módulo de interior da cabine e instrumentos

- Carese (Eisenmann) – fornecedor dos serviços de pintura da cabine

Como se vê o funcionamento do consórcio implica em alguns pontos que constituem o conceito de parcerias, como apresentado anteriormente, e que serão explorados a seguir.

4. O incentivo a não cooperar e os meios de punição adotados

Um ponto importante para o bom funcionamento do consórcio foi a mudança do sistema de pagamento aos fornecedores (modulistas). Num primeiro momento, eles eram remunerados conforme forneciam os respectivos módulos, sem o produto final estar necessariamente em condições de venda.

Se há uma abordagem transacional, ou seja, fornecer e receber assim que o módulo estiver pronto, qual seria o incentivo que esses fornecedores teriam em cooperar, se no final do fluxo produtivo o produto final (um composto de vários módulos) não estivesse perfeito? Com essa linha de pensamento, o pensamento individual, foi mais forte que o sistêmico (da cadeia como um todo), e era chegada a hora de atuar nos meios de punição.

O caminho escolhido foi a mudança do sistema de pagamento, talvez o mais severo meio de punição. Os fornecedores iriam receber, assim que o produto final estivesse pronto para venda. Não bastava cada uma fazer apenas sua parte. Era preciso induzir