A Preocupação com a Qualidade de Produtos e Serviços

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mudança proporcionou o sucesso de que desfruta até hoje como potência mundial. O período pós-guerra trouxe ainda dimensões novas ao planejamento das empresas. Em virtude da incompatibilidade entre seus produtos e as necessidades do mercado, passaram a adotar um planejamento estratégico, porque caracterizava uma preocupação com o ambiente externo às empresas. Na década de 80, o planejamento estratégico se consolida como condição necessária, mas não suficiente se não estiver atrelado às novas técnicas de gestão estratégica.

A gestão estratégica considera como fundamentais as variáveis técnicas, econômicas, informacionais, sociais, psicológicas e políticas que formam um sistema de caracterização técnica, política e cultural das empresas. Tem também, como seu interesse básico, o impacto estratégico da qualidade nos consumidores e no mercado, com vistas à sobrevivência das empresas, levando-se em consideração a sociedade competitiva atual. A competitividade e o desempenho das organizações são afetados negativamente em termos de qualidade e produtividade por uma série de motivos. Dentre eles destacam-se:

a) deficiências na capacitação dos recursos humanos;

b) modelos gerenciais ultrapassados, que não geram motivação;

c) tomada de decisões que não são sustentadas adequadamente por fatos e dados; e

d) posturas e atitudes que não induzem à melhoria contínua.

Por esse motivo, cada equipe teria que estar preparada para trabalhar com diversos produtos e mudar a configuração do processo em poucos instantes.

Para chegar-se ao completo domínio de tais técnicas e incorporá-las ao processo produtivo, é necessário trilhar um longo caminho, que se inicia pela preparação cultural da empresa. O foco da gestão japonesa está na preparação do profissional, que domina plenamente, quase que por reflexo, as técnicas de trabalho em equipe, de organização e limpeza do local de trabalho, de abordagem sistematizada dos problemas.

Posteriormente, desenvolveram novas formas de organização da produção, com o objetivo de otimizar a ocupação de espaço, devido ao alto custo da ocupação do solo no Japão, através da eliminação de estoques pelo sistema just-in-time, em que o produto é manufaturado no momento em que é feito o pedido, sem estoques intermediários na linha de produção. O controle da produção é feito por cartões (kanban). As limitações de espaço levaram, também, a técnicas de melhoria da limpeza e organização do local de trabalho, como o 5S (os “cinco sensos”). Desenvolveram, ainda, técnicas para flexibilizar a produção pois, em função do just-in-time, a empresa não sabe exatamente que produto, entre os vários que tem em catálogo, será solicitada a fabricar num dado momento.

Nos anos oitenta, a indústria japonesa já oferecia ao cliente a possibilidade de escolha de inúmeras opções de configuração do produto que irá adquirir e o produzia quase que "por encomenda". Graças à sua organização do trabalho, era capaz de recuperar o ideal da produção artesanal: um produto personalizado, tecnicamente perfeito, com um número quase ilimitado de alternativas à disposição do cliente. Apesar da agressiva competição no mercado global, as grandes corporações daquele país avançaram sobre o consumidor ocidental e implantaram indústrias em inúmeros países. O desafio japonês às indústrias ocidentais, nesse contexto, assemelhava-se ao desafio da esfinge: "decifra-me ou te devoro". E os norte-americanos e europeus debruçaram-se sobre os métodos orientais em busca de uma resposta.

A gestão da qualidade total pode ser definida como um conjunto integrado e sistêmico de procedimentos que visam coordenar as ações das pessoas de uma organização, com o objetivo de se melhorar continuamente a qualidade de produtos e de serviços, a qualidade dos processos e a qualidade de vida na organização, dentro de um enfoque preventivo. Deve-se usar procedimentos de planejamento e de desdobramento de diretrizes para as várias áreas da empresa, um sistema de informações e de documentação sobre processos, procedimentos de feedback para aproveitar a análise dos dados na melhoria da qualidade, procedimentos de acompanhamento e de treinamento de recursos humanos para a qualidade, métodos e técnicas de prevenção e de controle da qualidade, auditorias preventivas ou avaliativas e procedimentos para o acompanhamento das expectativas e da satisfação do cliente e de feedback dessas informações a todas as operações da empresa.

A partir de então, nos anos 80, três abordagens distintas a respeito da gestão da qualidade evoluíram e se consolidaram.

No Japão era dada ênfase à formação do homem, à organização do local de trabalho, ao trabalho em equipe e à criação de um ambiente de fidelidade mútua entre a empresa e o profissional, marcado pela estabilidade no emprego e pela resistência à sindicalização, com o objetivo de alcançar elevado grau de competitividade do seu produto no mercado.

Nos EUA, o tratamento da qualidade desenvolveu-se a partir das indústrias bélica e nuclear e foi fortemente influenciado pelas exigências de segurança dessas aplicações. O estudo das falhas de segurança nessas áreas levou à conclusão de que estas eram provocadas, em boa parte dos casos, por problemas de natureza sistêmica. A visão norte-americana ficou centrada em assegurar que o sistema da qualidade fosse consistente e confiável, garantindo que o produto final atendesse às especificações estabelecidas. Tal abordagem denominava-se, então, de Garantia da Qualidade.

A postura européia enfatizou, por sua vez, a relação fornecedor-cliente pelo lado da certificação dos fornecedores. Tal orientação decorria das necessidades de unificação do mercado comum europeu, que criava oportunidades de mercado nos vários países da comunidade. Assim, por exemplo, uma empresa grega poderia fornecer produtos para parceiros alemães, britânicos ou italianos. Para tal, em vez de necessitar de uma certificação de cada cliente, a empresa seria auditada uma única vez, por auditores independentes qualificados, dentro de critérios padronizados descritos nas normas ISO-9000. Essa certificação era aceita em todos os países da CEE e representava um requisito para acesso a esses mercados.

No Brasil não houve uma tendência predominante. As empresas do setor automobilístico e de auto-peças adotaram preponderantemente o modelo norte-americano. Já no setor siderúrgico, diversas empresas implantaram projetos de orientação japonesa.