Gestão da Tecnologia

...

Construção de cenários

A visão de conhecimento é fruto de um processo de tomada de decisão, assim como orienta outras tomadas de decisões. paralelamente, ela pode indicar um processo de construção de cenários e orientar outras construções — lembre-se dos mapas mentais dos quais falamos no tópico anterior. o cenário de que falamos aqui é a descrição coerente de um futuro provável, feita com base em um conjunto de hipóteses, as quais essas formadas a partir da análise do desenrolar de acontecimentos presentes. compreender e aplicar a construção de cenários como prática estratégica é, portanto, essencial para o Desenvolvimento da visão do conhecimento.

Determinação de ambientes favoráveis à criação de conhecimento (contextos capacitantes) o desenvolvimento de contextos capacitantes, é um ponto relevante para a estratégia da organização. pensemos, por exemplo, que a elaboração da visão de conhecimento de uma organização é o produto de um longo processo baseado principalmente nas conversas e discussões entre os diretores ou gerentes seniores. seja por e-mail, telefone ou pessoalmente, essas conversas e discussões acontecem em uma base , que promove a criação de conhecimento — nesse caso, a visão do conhecimento.

Planejamento da “aprendizagem organizacional”

Para entendermos de forma simples o que é o planejamento da aprendizagem organizacional, vamos começar pensando em duas perguntas: quais conhecimentos precisamos criar para o futuro? como criar tais conhecimentos? como já dissemos anteriormente, a primeira pergunta diz respeito ao cerne da visão do conhecimento. a segunda trata diretamente do planejamento de aprendizagem — que não deixa de ser um planejamento estratégico.

Desenvolvimento de estratégias para gc a partir de pessoas

Durante sua leitura até aqui, em algum momento você deve ter notado que há alguns pontos que simplesmente não nos cansamos de repetir. neste tópico, o ponto em questão é o seguinte: as pessoas são essenciais para a gestão do conhecimento. lembremo-nos de que o conhecimento é criado e gerido a partir das pessoas. faz sentido, então, dar a elas um papel especial na estratégia da organização.

Ativos intangíveis e valor de mercado

Quanto mais o foco das organizações — e da sociedade como um todo — passa a ser o conhecimento, mais difícil e anacrônica se torna uma avaliação de valor de mercado baseada unicamente no capital financeiro e nos ativos tangíveis de uma organização. de maneira simples, podemos dizer que, hoje, para chegarmos ao valor de mercado de uma organização, devemos somar seus ativos tangíveis e intangíveis.

BSC: o que é?

O balanced scorecard é uma ferramenta extremamente útil para mensurar, acompanhar e comunicar a estratégia da organização em todos os recantos de seu ambiente interno e, para auxiliar decisões relacionadas ao rumo da organização em direção a sua visão de futuro (carvalho, 2011). as origens do bsc estão ligadas ao reconhecimento da importância do capital intelectual para a valoração das organizações que apresentamos no final da seção anterior.

BSC: por que usar?

A versatilidade que o bsc apresenta em diversos processos gerenciais, como indica a citação de KAPLAN e NORTON no tópico anterior, já é um bom motivo para atrair a atenção de muitos gestores. entretanto, para explicar sua importância como uma boa prática para a gestão do conhecimento, devemos ter em mente que o ponto central do bsc é estabelecer a visão e a missão da organização de forma muito clara. para a gestão do conhecimento, especificamente, a relação entre o bsc e a visão é quase vital — lembremo-nos, então, do que dissemos quando abordamos a visão do conhecimento na primeira seção deste capítulo.

BSC: como usar?

Como dissemos no tópico anterior, o modelo bsc pode até ser complexo, já que exige a discussão sobre as relações de causa e efeito entre diferentes fatores que articulam as hipóteses estratégicas (carvalho, 2011); contudo, ele não é complicado.

Definir a organização

A definição da organização não se limita apenas à descrição de sua visão e sua missão. embora não possamos desconsiderar esses dois aspectos, devemos entendê-los como resultado de uma análise mais ampla, que descreve o desenvolvimento da organização, seu papel e suas tendências.

Estabelecer/confirmar a visão

Nesta etapa, retomaremos o que já dissemos no início deste capítulo com relação à visão de conhecimento. a partir da definição (etapa anterior), a organização será capaz de encontrar alguns indicadores que a ajudarão a vislumbrar pontos importantes referentes a seu futuro.

Estabelecer as perspectivas

Uma vez que a organização definiu sua missão e visão e sabe claramente onde ela se encontra agora e onde ela quer se encontrar no futuro, ela precisa traduzir isso para suas operações por meio das quatro perspectivas do bsc — financeira, clientes, processos internos e aprendizagem e crescimento. é nessa etapa que devemos pensar nas relações de causa e efeito e estabelecer o equilíbrio entre todas as perspectivas.

Pontos importantes

Tanto a gestão estratégica quanto a do conhecimento exigem que toda a organização esteja engajada em uma visão que oriente o cumprimento de seus objetivos, garantindo, assim, sua a visão do conhecimento é o elemento orientador na identificação daquilo que a organização é hoje, do que ela deverá ser no futuro e dos conhecimentos que ela deve criar para cumprir sua trajetória. O desenvolvimento de contextos capacitantes que possibilitem a criação de conhecimento está diretamente relacionado com a criação de vantagem competitiva para as organizações modernas. Os processos de aprendizagem organizacional podem acontecer por meio da capacitação pessoal, de pesquisa e desenvolvimento ou de novas formas de captar e processar informações e conhecimento. cada uma dessas esferas influencia o potencial de inovação de uma organização. A gestão do conhecimento pode até acontecer dentro de um grupo específico de pessoas; contudo, ela será muito mais bem-sucedida se todos os membros da organização estiverem alinhados e capacitados para a criação de conhecimento.