Histórico a medição da Performance Empresarial

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entre mercados, tese que justificou os processos econômicos e orientou as empresas influenciando a maneira que seus gestores as gerenciavam, mas tal pensamento num mercado ainda imaturo e sem muitas inovações.

Hoje a situação é muito diferente do tempo das teses liberalistas, cada vez mais dinâmico e exigente os indicadores estáticos do passado não dão o suporte necessário para decisões precisas.

DFC – Demonstração de Fluxo de Caixa –, demonstrações contábeis pelo Método de partidas dobradas e tantos outros indicadores financeiros e/patrimoniais não perderam a validade, entretanto, não garantem mais a estabilidade da empresa, quantidade não é sinônimo de qualidade.

O BSC – Balanced Scorecard – é uma ferramenta de medição de resultados e desempenho criada para preencher a lacuna dos estáticos indicares contábeis dando-lhes um novo sentido e agregando a analise dos gestores novos pontos de visão que, uma vez ampliado, programa melhor ficando possível ter segurança de gerir à médios e longos prazo.

Atualmente, empresas que utilizam o Balanced Scorecard (BSC) como ferramenta de medição de desempenho dizem que ele é a base onde se assenta o seu sistema de gestão. Aquelas que o usam com sucesso elaborar e para comunicar os objetivos estratégicos, há algumas características em comum: traduzem bem sua estratégia em termos de BSC, têm uma forte liderança interna, levam a estratégia de alto nível às unidades de negócios operacionais e aos departamentos de apoio, conseguem fazer da estratégia uma atribuição do dia-a-dia de todos e incorporam o Balanced Scorecard aos processos organizacionais.

O processo de desenvolvimento de estratégia acompanha o mercado, logo, é muito dinâmico, a cada novidade, a cada novo modelo de gestão, principalmente nesta era da informação e ativos intangíveis, é necessário criar ferramentas novas adaptando assim as empresas ao seu tempo, e garantindo sua continuidade.

1.2. Avaliação através das Medidas Contábeis e Financeiras

Durante muito tempo a medição da Performance Empresarial limitou-se a ter por base o método das partidas dobradas, eficiente no: cálculo de indicadores financeiros de rentabilidade contábil e econômica; na operacionalização das abordagens baseadas no nocash-flow (fluxo de caixa, geralmente, no estágio inicial da empresa) e como base informativa primária dos modelos de valor econômico (v.g. EVA®, CFROI e similares) associados ao paradigma da gestão baseada no valor.

Contudo, na primeira metade da década de 1980, houve muita insatisfação por parte de diretores financeiros e executivos das organizações e também muitas críticas pelos acadêmicos ao modelo supracitado. Alguns das razões foram:

• Induzimento a comportamentos e decisões de curto prazo em prejuízo de comportamentos que gerariam competitividade a longo prazo;

• Insuficiência para compreender os determinantes da performance das empresas;

• Perda de relevância por ter sido adequado para quando as empresas criavam valor pela força de trabalho, e não pela aplicação de tecnologia e informação como hoje;

• Não adequação a um mercado global competitivo e dinâmico.

Então, entre a segunda metade da década de 1980 e a segunda metade da década de 1990, surgiram três movimentos alterando a medição da performance organizacional:

a) Novas propostas de medição, umas mantendo (aspecto contábil, cash-flow e aspecto econômico) e outras inovando (abordagem do físico/tangível e abordagem do intangível);

b) Criação de modelos de excelência (Filosofia TQM – Total Quality Management);

c) Reorientação da investigação.

Podemos entender os três movimentos em análise no quadro a seguir:

No que diz respeito à reorientação da investigação, tem-se o seguinte quadro explicativo:

Até 2ª metade dos anos 80 Meados de 1980 – meados de 1990 Após meados dos anos de 1990

• Paradigma financeiro

• Sistema contábil tradicional

• Investigação com ênfase nos custos, rentabilidade e controle financeiro

• Perspectiva contigencial • Paradigma financeiro ou não financeiro (predominante-mente físico/tangível)

• Incremento da expressão SMeP (Sistemas de Medição e Performance)

• Sistema Contábil Tradicional complementado pelo CBA (Custeio Baseado em Atividades)

• Ferramentas inerentes à filosofia TQM e à gestão de processos

• Influência do Balanced Scorecard

• Controle de Gestão com características do período anterior

• Teorias institucional, construtivista e estudo de caso • Paradigma financeiro e não financeiro (físico, tangível e reforço do intangível)

• Uso efetivo da expressão SMeP

• Sistema multidimensio-nal e integrado (Sistema contábil tradicional + sistema complementar ao contábil + sistema de informações distribuídas)

• Lógica pluriparadigma (v.g., abordagens de base antropológica, sociológica e naturalística (Berryetal., 1995; Kakkuri-Knuuttilaetal., 2008), paradigma interpretativo (Ahrens, 2008)

1.3. Pelo desempenho Econômico, pela Carteira de Clientes, pela Fidelização dos Clientes, Ativos intangíveis ou Capital Intelectual

O cenário socioeconômico da atualidade reforça a necessidade de inserir variáveis como informação, conhecimento, ativos intangíveis e capital intelectual na gestão de organizações, pois, na Era da Informação, não há mais espaço para as formas mercantilistas tradicionais.

Ademais, é notório o crescente aumento da materialidade dos valores dos ativos intangíveis na composição do patrimônio líquido das empresas.

O capital intelectual representa conhecimento que pode ser convertido em lucros para a empresa, englobando marcas, patentes, designs, lideranças, fidelidade dos clientes, tecnologia de informação, indicadores de qualidade, treinamento de funcionários, relacionamento com fornecedores e desenvolvimento de novos produtos.

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