Planejamento Estratégico

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Nesse caso verifica-se que a visão incorpora a ideologia central da organização, aonde ela quer chegar. A visão identifica as aspirações da organização, criando um clima de envolvimento e comprometimento com o seu futuro. A definição de onde se pretende chegar permite entender com clareza o que é preciso mudar na organização ou como ela precisa mudar para que a visão seja concretizada. Uma organização sem visão é uma organização sem direção. Porém, em sua visão de mercado, faltou à empresa definir um prazo para esta conquista.

VALORES:

“A vida é um encadeamento de relações. Nada no universo existe por si só, tudo é interdependente. Acreditamos que a percepção da importância das relações é o fundamento da grande revolução humana na valorização da paz, da solidariedade e da vida em todas as suas manifestações. A busca permanente do aperfeiçoamento é o que promove o desenvolvimento dos indivíduos, das organizações e da sociedade.

O compromisso com a verdade é o caminho para a qualidade das relações.

Quanto maior a diversidade das partes, maior a riqueza e a vitalidade do todo.

A busca da beleza, legítimo anseio de todo ser humano, deve estar liberta de preconceitos e manipulações. A empresa, organismo vivo, é um dinâmico conjunto de relações. Seu valor e sua longevidade estão ligados à sua capacidade de contribuir para a evolução da sociedade e seu desenvolvimento sustentável”

Valores organizacionais são ideias fundamentais em torno das quais se constrói a organização. Representam as convicções dominantes, as crenças básicas, aquilo em que a maioria das pessoas da organização acredita. São elementos motivadores que direcionam as ações das pessoas na organização, contribuindo para a unidade e a coerência do trabalho. Sinalizam o que se persegue em termos de padrão de comportamento de toda a equipe na busca da excelência. Portanto, em seus valores encontram-se os instrumentos básicos para orientação do planejamento estratégico.

2.2 - ESTRATÉGIA GENÉRICA

Empresa criada em 1969. Cinco anos depois (1974) escolheu-se o modelo de vendas diretas. Em 1983 a Natura começa a comercializar produtos com recargas e refil (uma das primeiras do segmento a proceder desta forma). Em 1989 incorporam-se quatro empresas ao sistema Natura, originárias da parceria de outros empreendedores. Entre o período de 1990 a 1992 a empresa ganhou competitividade para enfrentar o mercado global com a integração de “experts” de multinacionais na diretoria o que trouxe um nível de profissionalização maior.

Observa-se neste primeiro tópico que a companhia procurou a liderança em custos (localização, elos entre atividades da cadeia produtiva, fornecedores, canais, clientes, escolhas e políticas da empresa). Como exemplo, em 1994 a Natura resolve expandir-se para América Latina (Chile, Peru, Argentina). Outra estratégica provocada foi a compra do fabricante de produtos fitoterápicos Flora Medicinal em virtude da tecnologia na produção de produtos à base de plantas em função da biodiversidade brasileira. A aquisição também visava o ganho de conhecimento (aprendizagem) dos canais de venda de varejo, excelente potencial de distribuição de cosméticos a médio e longo prazo.

A Natura em sua estratégia já tinha como base os conceitos de biodiversidade. Em 2001 inaugura o complexo industrial de Cajamar no estado de São Paulo para pesquisa, desenvolvimento, treinamento e logística (armazenagem e distribuição). Com a conclusão da fábrica, permite-se a criação de produtos de alta qualidade, flexibilidade e eficiência produtiva, além de baixas necessidades de investimento para futuras expansões (projetos de baixo custo, produto/serviços sem exageros).

A Natura projeta aumento de produtividade com redução das despesas com vendas e consecutivamente das despesas operacionais próprias (overhead – redução das despesas operacionais).A forte marca, produtos de qualidade, as estratégias promocionais, o marketing agressivo, lançamentos sucessivos de novos produtos e seu porte, são alguns dos fatores que transformaram a empresa na maior empresa de capital nacional entre as fabricantes de cosméticos, compete de forma equitativa com os concorrentes solidamente estabelecidos no país.

Pelo todo é que se pode afirmar que a estratégia genérica de liderança em custos tem sido um dos caminhos apropriados para que a Natura pudesse consolidar sua marca e posição no mercado. No entanto, ela também enfatiza, vendo a necessidade de se readaptar, no enfoque da diferenciação, já que seus produtos, bastante diferenciados, sugerem uma estratégia de diferenciação em comparação a seus concorrentes. Por este motivo estratégico, hoje a marca mais que se consolida no mercado, em verdade dita a forma como os seus concorrentes deverão observá-la gerando um ciclo em que se mantém sempre na vanguarda.

2.3 – ANÁLISE DO AMBIENTE SETORIAL ( Concorrentes, Clientes e Fornecedores)

Setor de cosméticos é um dos que mais cresce no mundo e o Brasil hoje ocupa posição relevante neste cenário. A Natura tem por concorrentes empresas de peso mundial (O Boticário, Loreal, Great Lenghts, Avon, Impala). Sendo a maior empresa de cosméticos do Brasil, a Natura utiliza a metodologia da venda direta, de porta em porta. Com esta vantagem de levar ao consumidor os produtos de maneira rápida, segura e confortável, obtém a facilidade para o controle de qualidade, já que ao ter contato direto com o cliente é possível identificar melhor gostos e hábitos dos consumidores. Com isto, podem-se oferecer produtos que atendam às necessidades e mais, sabe-se de imediato se vieram com alguns defeitos. Além de proporcionar uma explicação imediata e a oportunidade de demonstração de um produto,

Por outro lado, seu concorrente direto seguiu pelo caminho da franquia. O Boticário, por exemplo, possui aproximadamente 900 lojas no Brasil com excelente faturamento. Por meio delas também é possível ter acesso direto do consumidor com a marca e seus produtos, independente da localização geográfica, pois todas as lojas têm o mesmo padrão e, portanto, bons serviços.

De acordo com dados fornecidos pela Associação Brasileira da Indústria de Higiene Pessoal, Perfumaria e Cosméticos (ABIHPEC), existem hoje no Brasil cerca de 1.258 empresas que atuam no mercado de produtos de Higiene Pessoal, Perfumaria e Cosméticos, sendo que apenas 16 empresas são consideradas de grande porte com forte atuação nacional