Gestao e serviços

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Segunda questão.

Na medida em que os mercados apresentam cada vez maior grau de incerteza, destaca-se o tema de liderança e de mudança de cultura organizacional tanto em meio empresarial como acadêmico (KOVACH e PARISH, 1988). A entrada de novos concorrentes e acirramento da competição em termos globais forçam os gestores a rever as políticas organizacionais. Ahn, Adamson e Dornbush (2004) e Nixon (1992) percebem que as mudanças em comunicação, tecnologias disruptivas, fluxo de capitais transnacionais, novos modos de organizar e atuar (redes e alianças), demanda de clientes por produtos de melhor qualidade e de menor preço final, a consciência ecológica e de responsabilidade social de consumidores dos mercados maduros também tem contribuído para alterar o cenário do mercado mundial. Destarte é constante e crescente a busca por lideranças capazes de conduzir com sucesso o processo de mudança de cultura organizacional de modo que as organizações possam se adaptar ao ambiente em transformação. A importância é corroborada pelo fato de que as organizações que possuem melhores condições em responder às mudanças ambientais se tornam mais atrativas para os investidores e para os talentos realimentando, assim, o processo de melhoria do seu posicionamento mercadológico. No entanto é importante destacar que a transformação cultural não ocorre de forma imediata. Verifica-se, na maioria dos casos, que a resistência maior à mudança é de colaboradores com mais tempo na organização, uma reação natural face à migração de uma situação de certeza para a uma situação desconhecida e incerta. Com base em pesquisa realizada sobre casos de mudança de cultura organizacional Kovach e Parish (1988) perceberam que as pessoas nas organizações podem reagir à proposta de mudança de três formas diferentes: (i) aquelas se convencem pela idéia do novo; (ii) pessoas que precisam analisar o planejamento cuidadoso do processo de mudança e (iii) os demais que só “compram” a proposta após apresentadas evidências concretas do sucesso obtido. No entanto constata-se que o texto de Kovach e Parish (1988) apresenta a fragilidade importante ao deixar de averiguar a situação de pessoas que não “compram” a idéia da mudança. Lakomski (2001) observa que as práticas culturais são apreendidas como estruturas cognitivas, sendo que este processo de aprendizagem é inquietante, gera ansiedade e é propenso ao acionamento dos mecanismos de defesa. Se o líder desconhecer o funcionamento dos processos de mecanismos de defesa a cultura assumirá o controle e ele será gerenciado pela cultura vigente ao invés de realizar a sua gestão. Percebe-se, conforme destacou Nixon (1992), que o processo de mudança da cultura organizacional tende a configurar uma luta entre dois grupos de pessoas, em pólos contrários do conflito – os que são encarregados do processo de mudança e os que interpretam que serão afetados ou atingidos pela mudança da cultura organizacional. No entanto, constata também, que na maioria das organizações as pessoas percebem que estão sendo sub-aproveitadas em relação a sua capacidades e competências, estão ansiosas por mudanças e expressam esta vontade por queixas e reclamações. Ao tratar da relação entre cultura e liderança Schein (1988) argumenta que são dois lados da mesma moeda onde os líderes primeiramente criam as culturas quando dão origem aos grupos e às organizações. Uma vez que a cultura existe os líderes determinam o critério 10 para a liderança e assim definem as condições de quem poderá ser (ou não) o líder. Mas se as culturas se tornam disfuncionais, é o papel do líder de perceber e identificar os elementos funcionais e disfuncionais da cultura existente e gerenciar a evolução cultural e direcioná-la de tal forma que a organização possa sobreviver no contexto em mudança. A centralidade do papel do líder é destacada por Nixon (1992) que entende que o sucesso da mudança cultural será obtido apenas se ele: (i) criar a sua própria visão da organização, da sua parte e dele mesmo; (ii) definir e planejar poucas mas significativas intervenções na organização, com potência para gerar repercussão dentro da organização; (iii) desenvolver relações de amizade com o corpo gerencial; (iv) construir sua própria rede de contatos dentro da organização, com pessoas dispostas a apoiá-lo; (v) contar com apoio externo à organização como família e amigos próximos. Neste sentido o líder deve desenvolver a capacidade de aprender a acolher com tranqüilidade a mudança e incerteza, procurar enxergar toda a situação, se perceber como líder que forma líderes e como alguém que sempre precisa aprender. O líder deve, também, criar um ambiente de celebração, encorajamento e de apoio, possuir alta auto-estima, saber questionar, ouvir e receber críticas. Durante o estudo do processo de fusões e aquisições Shearer, Hames e Runge (2001) apontaram como uma das principais dificuldades a cultura organizacional, por meio de valores e crenças enraizadas entre as pessoas na organização, sugerindo um modelo de gestão da mudança de cultura organizacional. Como primeiro passo recomendam que o líder deverá ter claro o tipo de cultura organizacional que pretende criar. Esta nova cultura organizacional deverá estar respaldada em estratégia organizacional e ser compartilhada com todo o corpo gerencial e de supervisão. Deste alinhamento devem ser originados os objetivos e metas inteligíveis e possíveis de serem operacionalizadas. O líder deverá estar ciente de que a cultura organizacional é um fenômeno sistêmico e que ao englobar todas as pessoas que participam da organização será exercida a influência mútua pelas relações construídas. Desta forma líder deverá ser capaz de inspirar a confiança e respeito, tanto do corpo gerencial como de todos os demais colaboradores, com o objetivo de reduzir a resistência à sua visão da nova cultura organizacional. Shearer, Hames e Runge (2001) identificaram também que a nova cultura organizacional obtêm maiores chances de sucesso se o líder apresentar traços comportamentais semelhantes ao do corpo gerencial, principalmente em termos de valores e crenças. Mas o item mais importante para o processo de mudança organizacional foi considerado o processo de comunicação por representar o meio de compartilhamento de idéias do líder. De forma similar Schein (1988) recomenda um modelo de gestão de mudança de cultura organizacional. Argumenta que a organização deverá inicialmente passar pela experiência de “descongelamento” de crenças e pressupostos tradicionais. Esta fase é seguida pelo segundo desenvolvimento caracterizado pelo processo de reestruturação cognitiva. Esta etapa é, em parte, definida pela aprendizagem no