Fichamento estudo de caso Hugo Boss

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A mudança na frequência de pedido foi acompanhada por uma redução de quatro semanas em tempo total de espera porque a produção precisou somente de meia semana para o corte de material, três semanas para a costura, e outra semana meia semana para embalagem e inspeção de qualidade. A mudança permitiu aos planejadores de produção de Moros reajustar suas previsões semanalmente garantindo que os cronogramas de produção atuais refletissem as mudanças observadas na demanda. Pedidos mais frequentes significou quantidades de remessa menores o que, por sua vez, permitiu a divisão utilizar um único contêiner de vinte pés. Essa era uma alternativa mais eficiente do que o método de envio usado antes do piloto.

O piloto estava recebendo elogios dos gerentes de depósito que relataram menos casos de obsolescência de estoque e uma redução em horas faturáveis para o pessoal do depósito devido às entregas menores, mais frequentes e mais previsíveis. Os membros da equipe de vendas, embora sem conhecimento do piloto, notou como esses produtos eram fáceis de vender. A maioria das empresas de roupas não podia garantir tal alto nível de serviço, os varejistas normalmente tinham em funcionamento um plano de contingência conhecido marcas de segurança, mas implementar e manter marcas de segurança significava uso intensivo de recurso e caro para monitorar.

Embora o piloto SCO, sendo restrito à produtos NOS seletos, não lidasse com itens de moda de curto prazo, a divisão ainda tinha o desafio de equilibrar os ciclos de produção, níveis de estoque, e previsão precisa de demanda.

A iniciativa SCO poderia ser aplicada com sucesso à estrutura corporativa de desempenho centrado na divisão? O projeto poderia ser realisticamente estendido a outros grupos de produtos, ou os resultados para o produto de Pacotes Bodywear NOS foram uma anomalia?

A Hugo Boss se orgulhava de sua singularidade no domínio de alta moda combinado com a excelência operacional e design incomparável. A iniciativa SCO aplicada amplamente poderia possibilitar a Hugo Boss melhorar o seu já excelente desempenho operacional e diferenciá-lo ainda mais no escalão da alta moda? Ou, o aumento de custos superou quaisquer benefícios? Quanto, se for o caso, crédito as operações poderiam levar pela mudança observada nas vendas?

Ruth e Moros continuavam a hesitar com os números, trocando ideias sobre como interpretar os resultados e debatendo possíveis extensões do piloto. Era uma decisão difícil. Os números pintavam uma figura, mas Ruth e Moros entendiam a inconstância da indústria de vestuário, o ciclo de produção, e o comprador varejista. A Hugo Boss se destacava em sua excelência operacional, liderança de produto, e conhecimento de mercado. Quais desses poderiam se melhorados ainda mais, e de que maneiras, por uma aplicação mais ampla da iniciativa SCO?