Estrutura de Processos Organizacionais.

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O caminho rumo à orientação por processos passa por um amadurecimento gradativo. O ponto de partida passa pela conscientização inicial da empresa e das pessoas sobre a importância de se observar e gerenciar os processos. Na evolução inicial pode-se passar, por exemplo, por abordagens localizadas de documentação e melhorias em processos específicos, em um movimento contínuo de experimentos e conscientização.

Se inicialmente a organização tem seus processos verticais como foco principal, a primeira evolução importante é que a empresa tenha seus processos transversais reconhecidos. Cada processo transversal representa basicamente os principais processos da organização, também conhecidos por processos primários. É importante que para cada processo da organização tenha atribuído um “dono”. O dono é a pessoa que vai acompanhar a execução de seu processo e fará também a gestão do desempenho do processo, cuidando para que as falhas sejam corrigidas e que processo seja seguido efetivamente. Nesse momento, temos uma empresa em configuração matricial denominada fraca. Essa estrutura matricial fraca ainda valoriza muito as áreas e departamentos funcionais. Ou seja, quem é mais forte nessa estrutura é o gerente da área. Assim, nesse contexto, as decisões em geral são mais fortes na visão funcional. Em seguida, com a evolução e amadurecimento da empresa na visão de processos, nota-se que essa estrutura ainda possui fraca orientação ao cliente por valorizar ainda bastante as áreas funcionais.

Já a estrutura matricial forte em processos está ligada a essa evolução da percepção de que os processos transversais são mais importantes, por agregarem valor ao cliente. Nesse caso, departamentos ainda existem, mas perdem força, passam a servir os processos. A gestão por processos de modo totalmente focado na cadeia de valor da empresa ocorre em um modelo ou arquitetura corporativa em que os departamentos não mais existem. A empresa tem seus processos horizontais focados na cadeia de valor e na visão do cliente, e cada processo com seu dono. Nesse caso, não existem os chefes ou gerentes departamentais. Na visão da empresa orientada por processos, os departamentos podem evoluir para o conceito de centros de excelência. Nesse contexto, os profissionais com determinadas habilidades ou especialização (vendas, marketing, finanças, tecnologia da informação) podem ser contratados pelo respectivo centro de excelência, mas são alocados com a responsabilidade de prover suporte ao processo e desenvolver a equipe de processos de modo que as habilidades necessárias para a execução dos processos sejam asseguradas.

Portanto, as possíveis variações rumo à orientação por processos envolvem necessariamente a evolução do amadurecimento da empresa sobre a organização de seus processos internos e sua arquitetura organizacional. O início dessas experiências em processos poderá variar de empresa para empresa. Algumas empresas começam a se sensibilizar e motivar a partir de pequenas experiências piloto, com resultados rápidos e significativos em relação à redução de custos ou aumento de eficiência, com uso ou não de tecnologias para automatização de processos. Outras começam a experimentar processos abordando o assunto de modo mais amplo, top down, iniciando pela visão estratégica e alinhando os macroprocessos à estratégia da organização, buscando pensar em uma reorganização interna.

2.3 Sobre Terceirização: É a forma de organização estrutural que permite a uma empresa privada ou governamental transferir a outra sua atividades – meio, proporcionando maior disponibilidade de recursos para sua atividade fim, reduzindo as estrutura operacional diminuindo os custos, economizando recursos e desburocratizado a administração. Em alguns contextos distingue-se terceirização de autsaucing; ambos os conceitos estão geralmente ligados a subcontratação.

2.4 Sobre Quarteirização: Acontece quando uma empresa que presta serviços terceirizados a um cliente e este solicita a outra empresa terceirizadora, os serviços para suprir uma demanda no qual a primeira empresa não conseguiu efetuar com recursos próprios ao mesmo cliente, ou outros. ‘A empresa de prestação de serviços contratou uma a outra empresa no mesmo segmento para suprir uma demanda ocasionando uma quarteirização.’