EMPRESAS FAMILIARES

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Atuar preventivamente X X

Autocontrole emocional X

Capacidade de discernimento X X

Capacidade de gerar resultados X X

Capacidade de gerenciamento; X X

Capacidade de lidar com mudanças e situações novas X X

Capacidade de tomar decisões X X

Capacidade de trabalhar em equipe X X

Capacidade de transferir conhecimentos X X

Comprometimento com a empresa X X

Conviver em sociedade X X

Criar de manter uma rede de relacionamentos X X

Criatividade X X

Delegar X X

Equacionar soluções X X

Ética X X

Expressar-se e comunicar-se bem X X

Formular projetos e objetivos X X

Gerir conflitos (incertezas, situações ambíguas) X X

Habilidade técnica X X

Iniciativa X X

Inovar X X

Liderança X X

Negociar X X

Pensar estrategicamente, (empresa como um todo) X X

Reconhecer problemas, X X

Representar a organização X X

Senso crítico X X

Ser empreendedor X X

Ter determinação X X

Ter raciocínio lógico, crítico e analítico X X

Quadro 1 – Habilidades e Competências

Fonte: home.furb.br/.../Competencias_e_Hab._do_Administrador.pdf

O quadro acima será um direcionador para análise dos candidatos em potencial.

Prosseguindo com o plano de sucessão empresarial, veremos a seguir mapeamento das competências e habilidades em déficit ou mesmo que precisam de aprimoramento, com o objetivo de que as mesmas sejam desenvolvidas e os candidatos atinjam as qualificações devidas ao cargo.

Por força de fatores externos e internos, as empresas estão continuamente se defrontando com exigências e mudanças que são de natureza reativa ou proativa.

Verificou-se ainda que o Dr. João quer um plano estratégico preventivo; embora tenha a preocupação em caso de ausentar-se, não pretende de fato deixar a gestão da empresa neste exato momento, uma vez que pretende passar as atribuições e responsabilidades ao candidato eleito.

Outra preocupação do Dr. João com os rumos da empresa caso viesse a faltar na gestão por algum motivo de força maior, é que seus filhos, embora tenham exercido e exerçam cargos gerenciais em todas as áreas, tenham potencial, competências e habilidades para gestão, os mesmos não seguiram em busca de novos caminhos e outras qualificações.

Diante das informações coletadas, da análise dos candidatos, suas experiências e tomadas de decisões, desenvolvimento de suas atividades; apesar do não interesse até então na sua especialização e busca de novos rumos, entende-se o candidato Iran como o possível sucessor, tendo em vista o acúmulo de experiência durante o exercício da sua profissão junto ao genitor e a empresa.

“ Saber quando iniciar o planejamento da própria sucessão é um dos problemas que mais afligem os fundadores de empresas familiares, esta preocupação é pertinente, pois é a razão que tem provocado o declínio das empresas familiares. ( ADACHI, 2006 p. 178).

O melhor momento para a sucessão, segundo vários especialistas no assunto, é quando o sucedido estiver em plena capacidade, com energia para ajudar e colaborar com o sucesso do próximo sucessório.

Ainda referente ao Iran, observa-se a liderança necessária, bem como potencial em gestão, antecipação aos fatos e problemas rotineiros inerentes a administração da empresa, que certificam sua pro-atividade, comunicação aguçada e desenvolvida, habilidades de saber fazer e saber transmitir conhecimento e experiências aos demais colaboradores, sua Inteligência emocional, mente inovadora, censo crítico aguçado, denotam positivamente o perfil esperado para o cargo em questão.

Quanto ao candidato Paulo, embora tenha competências e habilidades para o cargo, por conta da sua limitação no que se refere a autocontrole emocional, que o leva a dependência de alguém que o incentive sempre, motivo pelo qual não apresenta o perfil esperado para o cargo em questão.

Recomenda-se portanto que o candidato Paulo venha a auxiliar a direção, intermediando as relações, sendo motivado pelo diretor, assumindo o cargo de Gerente Geral, tendo em vista seu conhecimento adquirido através de sua experiência em todas as áreas da empresa.

Com base nas mudanças estruturais de natureza proativa a serem realizadas na Industria de Bebidas Pira, surge um novo organograma como segue abaixo:

Tendo em vista a análise realizada, verifica-se a não necessidade de contratação imediata de outros colaboradores.

4 CONCLUSÃO

As empresas familiares constituem uma parcela significativa dos grandes

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